VW-Chef Oliver Blume: "Unsere Schwäche sind die Kosten – daran müssen wir weiter arbeiten"

Herr Blume, Sie sind seit vielen Jahren im Geschäft – gab es in dieser Zeit jemals so eine explosive Gemengelage wie jetzt?

Wir leben in einer Zeit des rasanten Wandels. Auch das Geschäftsmodell der Automobilindustrie hat sich innerhalb kurzer Zeit stark verändert. Fahrzeuge in Deutschland zu entwickeln, vorwiegend in Europa zu bauen und in die ganze Welt zu exportieren, das funktioniert im Volumengeschäft nicht mehr so einfach wie früher.

Regionen wie China legen eine sehr dynamische Innovationsgeschwindigkeit vor. Dazu kommen geopolitische Entwicklungen und deutlich stärkere marktspezifische Regulierungen. Das heißt für uns, dass wir unser Geschäftsmodell deutlich flexibler aufstellen müssen.

Warum wird der VW-Konzern diese ganzen Umbrüche überstehen?

Weil wir starke Produkte und eine starke Mannschaft haben. Vor zweieinhalb Jahren mit Übernahme meiner Verantwortung für den Volkswagen-Konzern hatten wir eine klare Analyse gemacht. Daraus entwickelten wir eine Strategie und einen Fahrplan des Umsetzens.

Diese Meilensteine arbeiten wir fokussiert und mit hohem Tempo ab. Schneller als ursprünglich geplant. Das betrifft zum Beispiel Produkte, bei denen wir Handlungsbedarf hatten. Technologie, Design, Qualität – all das konnten wir entscheidend verbessern. Wir haben eine Antriebs- und Tech-Strategie aufgestellt und umgesetzt. Für mehr Flexibilität weltweit.

Wir haben unsere Aktivitäten in China umfassend neu aufgestellt und eine Wachstumsstrategie für den nordamerikanischen Markt beschlossen und Fahrt aufgenommen. Und wir haben in Deutschland gemeinsam mit der Arbeitnehmervertretung eine Zukunftsvereinbarung für die Volkswagen AG geschlossen, also für die Marken Volkswagen, Volkswagen Nutzfahrzeuge und die Komponentenstandorte.

Das ist die stabile Grundlage, um auf unserem Heimatmarkt wettbewerbsfähig zu bleiben. Wir senken die Kosten und steigern die Produktivität. Das ist die Grundlage für Erfolg.

Auch in China?

Wir haben vor zweieinhalb Jahren auch unsere China-Strategie neu aufgesetzt. Wir entwickeln jetzt in China für China. Passgenau für die Bedürfnisse der Kunden. In der Technologie und im Design. In diesem und im nächsten Jahr bringen wir die ersten vor Ort konzipierten Fahrzeuge auf die Straße.

Bei der Vorstellung der Autos auf der Shanghai Auto Show war die Resonanz überwältigend. Bis 2027 wollen wir in China 40 neue Modelle des Volkswagen-Konzerns einführen, 20 davon rein elektrisch angetrieben. Technologisch und preislich voll wettbewerbsfähig. Bei den Verbrennern haben wir unsere Position an der Spitze ausgebaut. Diese Erträge sind die Basis, um weiter in die Transformation und neue Technologien zu investieren. In Europa sind die Auftragsbücher voll.

Mit den E-Autos verdienen Sie aber nicht so viel wie mit Verbrennern. Wann erreichen Sie hier Margen-Parität?

Unsere Autos treffen den Nerv der Kundinnen und Kunden. Die Produktoffensive kommt im Markt gut an. Das sind positive Signale. In Europa sind wir mit großem Abstand Marktführer und in Deutschland kamen im ersten Quartal dieses Jahres 7 der 10 bestverkauften E-Fahrzeuge aus dem Volkswagen-Konzern. Richtig ist aber auch: Wir haben nach wie vor einen großen Handlungsbedarf auf der Kostenseite. Bei Entwicklung, Material, Produktion, Vertrieb und den Fixkosten.

Am Standort Deutschland haben wir im vergangenen Jahr maßgebliche Entscheidungen für die drei großen Marken getroffen, insbesondere bei VW, bei Audi und bei Porsche. Ziel ist es, uns in eine bessere Kostenstruktur zu bringen. Dafür haben wir umfangreiche Programme aufgesetzt. Und ich gehe davon aus, dass wir noch deutlich vor Ende des Jahrzehnts in die Region der Margen-Parität kommen können.

Mit welchen Modellen wird das der Fall sein?

Wir freuen uns schon jetzt auf den ID.2 von VW, den wir auf der IAA im September gemeinsam mit seinen Geschwistermodellen von Skoda und Cupra präsentieren. Damit wollen wir die Margen-Parität erreichen.

Wir haben in China gezeigt, dass wir mit unserem neuen Ansatz eins zu eins mit den chinesischen Herstellern mithalten können – indem wir deutlich schneller entwickeln. Und dort auch in der Lage sind, unsere Kosten um 40 Prozent zu reduzieren. In Europa haben wir die Weichen gestellt und müssen das in den nächsten Jahren beweisen.

Können Sie uns nochmal das "Weihnachtswunder" erklären? Sie schließen keines der großen Werke und wollen sparen – wie geht das?

Wir haben Ende 2024 eine historische Vereinbarung geschlossen, die es in dieser Form bei Volkswagen noch nie gegeben hat und die wir sozialverträglich austariert haben. Das war mir wichtig. Wir reduzieren um mehr als 35.000 Stellen allein bei der Volkswagen AG in Deutschland, das ist rund ein Drittel der Belegschaft. Wir haben entschieden, dass wir die Produktionskapazität um über 730.000 Fahrzeuge pro Jahr absenken.

Bei den Arbeitskosten kommen wir über den Tarifabschluss auf ein Einsparpotenzial von 1,5 Milliarden Euro jährlich. Zusammen mit den Effekten des Stellenabbaus werden wir allein auf der Personalseite kumuliert vier Milliarden Euro pro Jahr in den nächsten vier bis fünf Jahren sparen.

Können Sie die 730.000 Einheiten noch mal detaillierter erläutern? In Dresden sparen Sie ein paar Hundert, in Osnabrück ein paar Zehntausend Autos ein.

Wir sehen am europäischen Automarkt einen Rückgang um mehr als zwei Millionen Fahrzeuge. Deshalb war es notwendig, dass wir unsere Produktionskapazitäten marktgerecht anpassen. Wir erreichen die Reduzierung in Deutschland über Anpassungen in jeder einzelnen Fabrik.

Zum Beispiel fahren wir in Zwickau von zwei auf eine Linie herunter oder nehmen in Wolfsburg zwei der vier Linien heraus, etwa durch die Verlagerung der Golf-Produktion nach Mexiko. Wenn man alle Initiativen summiert, dann kommt man auf über 730.000 Einheiten technischer Kapazität.

Ohne dass Sie ein großes Werk schließen müssen?

Ja. Wir haben unsere Maßnahmen gleichzeitig an konkrete Ziele für die Fabrikkosten gekoppelt. Und wir machen bereits jetzt erhebliche Fortschritte.

Kann man in Deutschland überhaupt noch finanziell rentabel Autos produzieren?

Deutschland ist unser Heimatstandort, und es ist unsere Verpflichtung, dass wir das hinbekommen. Wir haben hier hervorragende Ausbildungssysteme und hochmotivierte Menschen, wir entwickeln Innovationen in Deutschland, wir wissen, wie man Qualität produziert. Das sind unsere Stärken.

Unsere Schwäche sind die Kosten – daran müssen wir weiter arbeiten. Ich sehe es auch als meine persönliche Aufgabe, den Volkswagen-Konzern so aufzustellen, dass er eine erfolgreiche Perspektive hat. Und dass hochwertige Arbeit aus Deutschland auch in Zukunft erfolgreich und wirtschaftlich ist.

Wolfsburg könne man nicht ändern, haben Ihre Vorgänger immer wieder betont. Gelingt es Ihnen?

Wolfsburg ist unsere Heimat, und daran wollen wir auch nichts ändern. Aber ich sehe es als ein wichtiges Signal, dass es uns gelungen ist, für die Volkswagen AG eine Vereinbarung zur Reduzierung des Personals um über 35.000 zu erreichen. Diese Dimension ist ja seit Jahrzehnten immer wieder in der Diskussion.

Ferdinand Piëch hat schon vor vielen Jahren über diese Zahl gesprochen, Herbert Diess hat sie mal intern notiert. Immer gab es einen Aufschrei. Im vergangenen Jahr ist allen die Notwendigkeit klar geworden, dass wir jetzt handeln müssen. Alle haben nun Verantwortung übernommen. Und wir merken das an den Zahlen.

Das heißt, es werden keine Kaffeekannen mehr für 60 Euro bestellt?

Die Kostenstrukturen, die wir heute haben, lassen sich mit der Vergangenheit überhaupt nicht mehr vergleichen.

Zurück zu den Werken: Es heißt, Sie stehen in Osnabrück kurz vor einem Abschluss mit Rheinmetall?

Wir stehen in der Verantwortung, für Osnabrück eine nachhaltige Lösung zu entwickeln, die die Interessen der Beschäftigten ebenso berücksichtigt wie die des Unternehmens. Wir sind in Gesprächen, die wir sehr breit denken. Die Signale, die wir im Moment bekommen, sind positiv. Wir sind aber noch nicht an dem Punkt, etwas Konkretes kommunizieren zu können.

Die Entscheidung Panzer oder Autos ist also noch nicht getroffen?

Ich begrüße es, dass wir uns in Deutschland über Rüstung Gedanken machen. Wir stehen bereit, unser Know-how einzubringen, wenn es um den militärischen Transport geht. Da können wir alle Segmente anbieten, von kleineren Fahrzeugen über Busse bis hin zu Lkw, wie wir es bereits tun. Aber um es ganz deutlich zu sagen: Wir sind kein Waffenproduzent, wir sind ein Produzent von Fahrzeugen.

Gibt es schon konkretere Pläne für Dresden? Eventuell mit einem chinesischen Hersteller?

Für Dresden haben wir andere Überlegungen. Wir sind dort in engem und konstruktivem Austausch mit der Landesregierung. Klar ist, dass wir die weitere Fertigung von Konzernprodukten in Dresden ausschließen. Aber es gibt sehr gute Überlegungen für die Zukunft.

Sie sparen konzernweit, auch bei Porsche. Kommt in Stuttgart ein weiterer Stellenabbau?

Auch für Porsche sind es herausfordernde Zeiten. Deshalb stellen wir das Unternehmen noch robuster auf. Wir haben bei Porsche fünf von sechs Baureihen erneuert und in den Markt gebracht. Wir bekommen hervorragendes Feedback für die jüngste und beste Produktpalette der Porsche-Historie.

Im vergangenen Jahr haben wir in allen Regionen einen Absatzrekord erzielt, außer in China. Hier hat sich das Umfeld innerhalb kürzester Zeit geändert, der Markt ist komplett eingebrochen. Wir haben mittlerweile nur noch etwa ein Drittel des Volumens, das wir vor zwei Jahren hatten. Dazu kommt der langsame Hochlauf der Elektromobilität, das merken wir beim Volumen in Europa und in den USA.

Das sind noch nicht alle Probleme, oder?

Beide Aspekte – China und die Elektromobilität – wirken natürlich auch auf unser Lieferantennetzwerk. Unsere Lieferanten haben für deutlich größere Volumina investiert. Hieraus folgen für uns auch Mehraufwände. In Anbetracht dieser Effekte in ihrer ganzen Bandbreite haben wir 2024 ein sehr solides Ergebnis erzielt.

Im ersten Quartal 2025 ging es weiter bergab.

Auch da müssen wir auf äußere Einflüsse schauen: Mit den kürzlich angekündigten Zöllen in den Vereinigten Staaten kommt ein weiteres Thema dazu. Die USA sind der mit Abstand stärkste Einzelmarkt für Porsche.

Das hat natürlich Auswirkungen auf das Geschäft. Zum Glück haben wir das Unternehmen mit neuen Produkten aber so stabil aufgestellt, dass wir das zum Teil kompensieren können. Außerdem investieren wir entschlossen in die Zukunft von Porsche – in Produkte, Software und Maßnahmen, mit denen wir uns nachhaltig stärken.

Aufgrund der reduzierten Volumina und des langsameren Hochlaufes der Elektromobilität haben wir zudem entschieden, eigene Batterieaktivitäten einzustellen und über Partnerlösungen nachzudenken.

Sie meinen die Tochter Cellforce Group, oder?

Ja. Unsere bisherigen Pläne zum Ausbau der Produktion von Hochleistungsbatteriezellen werden wir nicht eigenständig weiterverfolgen. Deshalb haben wir eine Wertberichtigung vorgenommen.

Wir suchen nun nach einer Partnerlösung. Zusammen mit der Entwicklung in China, dem geringeren Volumen und den US-Zöllen führt das zu einem Effekt von mehr als einer Milliarde Euro. Deshalb mussten wir die Prognose nochmals absenken. Jetzt schauen wir nach vorn.

Welche Maßnahmen folgen jetzt konkret?

Wir arbeiten an allen Kostenarten – von der Entwicklung über die Materialkosten, die Fixkosten, die Produktionskosten bis zu den Vertriebskosten. Einen Großteil des geplanten Stellenabbaus haben wir bereits vorgenommen. Und wir haben uns Prüfpunkte gesetzt. Die Rendite ist zurzeit nicht auf dem Niveau, das wir kennen. Daran werden wir arbeiten.

Der Ausbau der Manufaktur in Stuttgart ist beschlossen. Ist gesetzt, dass der Taycan dann nach Leipzig geht?

Wir haben bei Porsche wesentliche Weichen gestellt, etwa in China nachjustiert. Zurzeit beobachten wir, wie sich die Situation in den USA entwickelt. Die Entscheidung, ob eine Verlagerung der Taycan-Produktion sinnvoll ist, haben wir noch nicht getroffen.

Apropos USA: Momentan trägt VW noch die Zolllast und gibt sie nicht an den Kunden weiter. Wie lange kann der Konzern sich das leisten?

Wir haben eine Verpflichtung gegenüber den Kunden, die ihr Fahrzeug bereits bestellt haben. Wir haben sehr treue Kunden in den USA, da geht es um die Loyalität. Wir haben deshalb entschieden, die Preise für Modelle der Marke Volkswagen auch im Mai stabil zu halten. Das heißt aber auch, dass die Zeit drängt, eine Lösung zu finden. Wir brauchen ein Regelwerk, mit dem man wieder verbindlicher planen kann.

Was bieten Sie den Amerikanern in den Verhandlungen an?

Die Gespräche mit der US-Regierung laufen konstruktiv. In allen Weltregionen vertrete ich die Haltung, dass ein Unternehmen mit einem starken lokalen Footprint – die also lokal investiert sind – bei den Zöllen profitieren sollte. 

Wir haben eine hohe Beschäftigung in den USA. Direkt arbeiten über 20.000 Menschen bei Volkswagen, im gesamten Netzwerk mit unseren Händlern sind es über 55.000. Dazu kommt ein großes Lieferantennetzwerk. Und wir haben in den vergangenen Jahren mehrere Milliarden Dollar in unsere Werke und in strategische Partnerschaften investiert.

Reichen diese Argumente?

Wir haben für die USA ein Wachstumskonzept, sehen hier große Potenziale. Wenn Sie dann als Investor auftreten, die Beschäftigung weiter erhöhen, das Lieferantennetzwerk ausbauen und die Perspektiven für den Handel verbessern wollen, dann haben Sie einiges in der Waagschale.

Wie wollen Sie das Engagement konkret ausbauen?

Wir haben inzwischen zum Beispiel ein umfangreiches Netz an Tech-Partnerschaften geschlossen. Unser Joint Venture mit Rivian zum Beispiel hat große Bedeutung für unsere Software-Strategie. Es sind aber auch Partner wie Amazon und Google, mit denen wir zusammenarbeiten.

Wir werden in den USA also Zukunftstechnologien für die westliche Welt entwickeln. Der Volkswagen Konzern ist mit der Marke International bei Trucks und mit IC Bus bei Schulbussen sehr erfolgreich und präsent in den USA. Und wir werden die beliebte Kultmarke Scout wieder beleben.

Wollen Sie in der neuen Scout-Fabrik auch für andere Marken produzieren?

Theoretisch besteht diese Möglichkeit. In South Carolina, wo wir die Fabrik bauen, gibt es ein sehr gutes Lieferantennetzwerk. Das würde uns eine Option eröffnen, dort auch andere Produkte des Volkswagen-Konzerns zu bauen. Die beiden Fabriken in Chattanooga, Tennessee, und in South Carolina nahe Columbia können gut miteinander harmonieren.

Konkret: Was passiert bei Audi und Porsche, wo die Zeit drängt?

Wir prüfen mögliche Optionen. Bei Audi hätten wir zumindest ein ausreichendes Volumen, um eine wirtschaftliche Produktion in den USA zu betreiben. Das ist bei Porsche anders. Hier bringen wir uns mit der US-Zentrale samt Kundensport-Rennstrecke in Atlanta, unseren Financial Services, unserer Consulting und einem sehr aktiven Händlernetz mit vielen Kundenevents ein – und schaffen damit ebenfalls Arbeitsplätze. Und für Porsche gilt nach wie vor das Prädikat "Made in Germany", das in den USA enorm wichtig ist.

Von den USA auf die andere Seite der Welt. Wird Volkswagen in China auf absehbare Zeit wieder wettbewerbsfähig?

Definitiv. Dank unserer neuen Strategie in China haben wir entscheidende Weichen gestellt und jetzt in den Liefermodus geschaltet. Wir haben die Entwicklungsaktivitäten am Standort in Hefei mit mittlerweile über 3000 chinesischen Expertinnen und Experten. Es ist beeindruckend, in welcher Geschwindigkeit dort gearbeitet wird.

Darüber hinaus haben wir geeignete Tech-Partnerschaften geschlossen mit Xpeng bei der Software, mit Horizon Robotics beim automatisierten Fahren oder Thundersoft beim Infotainment.

Trägt das schon Früchte?

Ja, wir sind mit unseren Fortschritten sogar schneller unterwegs als ursprünglich gedacht. Deshalb konnten wir auf der Automobilmesse in Schanghai bereits die ersten in China für China entwickelten Produkte zeigen, die in diesem und dem nächsten Jahr in den Markt gehen.

Wir haben viel positive Resonanz bekommen in den internationalen Medien. Ganz besonders für das erste Modell unserer neu gegründeten, progressiven Submarke AUDI.

Wie geht es weiter?

Unsere neue China Elektronik-Architektur (CEA) steht kurz vor der Serienreife. Und wir haben eine eigene Plattform für kompakte Fahrzeuge (CMP) aufgesetzt. Beide sind komplett wettbewerbsfähig, technologisch wie preislich.

Auch das Design unserer Fahrzeuge ist komplett auf den Geschmack der Kundschaft in China ausgerichtet. 2025 wird noch einmal ein anspruchsvolles Jahr für uns in China. Ich bin zuversichtlich, dass wir dort ab 2026 unser volles Potenzial entfalten werden.

Und das reicht, um gegen die lokale Konkurrenz zu bestehen?

Wir haben einen großen Vorteil gegenüber vielen neuen Wettbewerbern. Wir sind sehr verwurzelt in China, haben in über vier Jahrzehnten mit unseren Fahrzeugen die Mobilität zu gut 50 Millionen Kundinnen und Kunden gebracht. Neben unseren wettbewerbsfähigen Produkten können wir auch Langzeit-Qualität und Sicherheit unserer Fahrzeuge bieten.

Und wir haben – anders als neue Marken am Markt – ein riesiges Händler- und Servicenetz, das unsere Kunden zu schätzen wissen.

Bei VW bereiten Sie ein Comeback vor, bei Porsche geht der Absturz weiter. Ist da noch was zu holen?

Im Luxusbereich ist Porsche nach wie vor eine der wertvollsten Luxusmarken der Welt, die Begehrlichkeit nach unseren ikonischen Produkten ist auch in China weiter groß. Aber das gesamte Luxussegment steht dort unter Druck, das spüren wir. Und wir sehen aufgrund der latenten Wirtschaftskrise eher eine Nachfrage bei günstigeren E-Fahrzeugen.

Ist der Markt verloren?

Absolut nicht. Und für mich war es ein sehr positives Signal, welche Aufmerksamkeit wir mit Porsche bei der Autoshow in Schanghai erzielt haben. Unser Stand war hervorragend besucht.

Wir haben eine Porsche-Garage aufgebaut, so wie sie sich ein Porsche-Fan vielleicht auch daheim vorstellen würde. Das hat im Vergleich zu den vielen hochtechnisierten Markenauftritten eine unheimlich emotionale Wirkung erzielt. Hier sehe ich einen Ansatzpunkt. Wir wollen die Exklusivität und die Individualisierung in China deutlich vorantreiben.

Und wie?

In Schanghai eröffnen wir ein Brand Pop-up in toller Location, in dem sich Kunden ihre Fahrzeuge maßschneidern lassen können. Gerade beim 911 sehen wir dieses Potenzial in China. Außerdem entwickeln wir verstärkt vor Ort.

Unter dem Namen "China One R&D" beschleunigt unser Team die Produktentwicklung in Bezug auf Konnektivität und intelligentes Fahren. Zum Beispiel modernisieren wir beim Infotainment. Das dürfte sich schon 2026 im Volumen bemerkbar machen. Und wir haben eine neue strategische Richtung für die Elektrofahrzeuge eingeschlagen.

Wie sieht die aus?

In China hat sich bislang kein BEV-Luxussegment entwickelt. Der elektrische Macan wird positiv angenommen. Es ist allerdings schwer, sich im BEV-Luxussegment durchzusetzen. Um am Markt noch erfolgreicher zu sein, müssen wir umfangreichere automatisierte Fahrfunktionen in die Fahrzeuge bringen.

Wir haben uns für eine chinesische Lösung entschieden, um diese Entwicklung weiter zu beschleunigen. Und auch hier wollen wir das Infotainment noch besser auf die chinesischen Kundinnen und Kunden zuschneiden. Wenn diese Bedingungen erfüllt sind, sehe ich die Chance, dass wir das Luxus-BEV-Segment mitentwickeln können.

Trotzdem sind die Stückzahlen um die Hälfte eingebrochen, werden sie die Strukturen nochmals anpassen müssen?

Wir überprüfen ständig unsere Organisation und haben bereits Anpassungen vorgenommen. Das Händlernetz in China straffen wir ebenfalls. Wir brauchen in China effizientere und wirtschaftlichere Strukturen.

Der geplante Luxus-Siebensitzer K1 war ein Elektromodell für China. Ergibt das Auto noch Sinn?

Das chinesische Volumen hat hier sicher eine Rolle gespielt. Andererseits ebenso die weltweite Nachfrage nach einem SUV oberhalb des Cayenne. Der US-Markt ist hochattraktiv für dieses Segment. Jetzt kommt es darauf an, wie sich der Elektro-Hochlauf weiterentwickelt.

Die Frage beim K1 ist also eher die Schrittfolge, in der wir die Modelle in den nächsten Jahren ausrollen. In den 2030er-Jahren wird der überwiegende Teil der Fahrzeuge elektrisch angetrieben sein. Das spiegelt sich in unserer Planung wider. Das könnte der richtige Zeitpunkt sein. Außerdem steht der K1 auf der SSP-Plattform des Konzerns, die viele Möglichkeiten bietet.

Zurück zum Konzern: Wir haben bei den Pkw-Marken 56 Vorstände gezählt. Braucht es das?

Als ich vor zweieinhalb Jahren mein Amt angetreten habe, haben wir uns auch die Führungsstruktur im Konzernvorstand angeschaut und reduziert. Effizienz ist entscheidend für unseren Erfolg – auf allen Ebenen.

Auf der anderen Seite haben wir eine große Eigenständigkeit und Identität unserer Marken, das gilt auch für die Führungsteams. Die wir übrigens planmäßig mit jüngeren Talenten versorgen. Natürlich wollen wir auch mehr Frauen in die Führung bringen und hier internationaler werden. Daran arbeiten wir kontinuierlich.

Sie haben also nicht daran gedacht, hier mal auszudünnen?

Effizienz beginnt immer in den Vorständen. Wann immer Veränderungen in der Unternehmensführung anstehen, prüfen wir sehr genau, ob wir gewisse Funktionen zusammenlegen können.

56 Vorstände, aber Sie machen zwei Jobs. Gibt es einen Fahrplan, wann Sie die Doppelrolle aufgeben?

Der Volkswagen-Konzern und die Porsche AG profitieren davon, dass sie aus einer Hand geführt werden. Etwa bei politischen Gesprächen in China oder den aktuellen Zolldiskussionen mit den USA. Diese Konstellation ist bewusst so gewählt worden.

Und wir haben in den vergangenen zweieinhalb Jahren viel erreicht – und das gerade wegen der Doppelrolle. Viele Themen konnten wir synergetisch erfolgreich auf- und umsetzen. Nur wer Situationen aus mehreren Perspektiven bewerten kann, kann den komplexen Herausforderungen unserer Zeit gerecht werden. Die Doppelrolle macht so lange Sinn, wie sie für beide Unternehmen Vorteile bietet.

Wann ist der richtige Zeitpunkt?

Ich habe von Anfang an gesagt, dass die Doppelrolle nicht auf Ewigkeit angelegt ist. Maßgebend ist, dass die jetzige Führungsstruktur Vorteile für beide Unternehmen hat. Ich habe diese Verantwortung übernommen. Und ich habe Freude daran, diese Verantwortung zu erfüllen. Und zwar zu 100 Prozent für beide Unternehmen.

Die Entscheidung über die Besetzung der Führungsrolle liegt immer bei den Aufsichtsräten. Aktuell ist noch viel aus der Doppelrolle heraus zu tun. Wir bewegen uns in großen geopolitischen Herausforderungen. Zudem haben wir beispielsweise bei Porsche einen Vorstandsumbau und Generationswechsel, der begleitet werden muss.

Aber richtig ist: Die Doppelrolle ist nicht auf Ewigkeit ausgelegt. Das habe ich auch immer gesagt.

Die Fülle der Probleme bei Porsche überrascht. Übernehmen Sie dafür die Verantwortung?

Natürlich habe ich die Verantwortung dafür, wie sich das Geschäft entwickelt. Und ich muss reagieren, wenn sich Rahmenbedingungen ändern. Wir befinden uns in einer beschleunigten Transformation, die aktuell von vielen äußeren Einflüssen beeinträchtigt wird. Ich sehe mich in der Pflicht, das Schiff in diesem unruhigen Fahrwasser auf Kurs zu halten.

Wissen Sie schon, wer Ihre Nachfolge bei Porsche antreten soll?

Die Frage setzt voraus, dass schon eine Entscheidung zur künftigen Führungsstruktur der beiden Unternehmen gefallen ist. Das ist nicht der Fall. Die Entscheidung über die Besetzung der Führungsrollen liegt immer bei den Aufsichtsräten.

Wenn irgendwann der Zeitpunkt ansteht, werde ich mich gern mit Vorschlägen für mögliche Kandidatinnen oder Kandidaten für das eine oder andere Unternehmen einbringen. Ich halte es für eine der wichtigsten Aufgaben eines Chefs, auch die Nachfolge im Blick zu behalten. Keiner ist unersetzbar.