Cariad-Chef Peter Bosch: "Und ich bin ehrlich gesagt auch erleichtert"

Als Peter Bosch im Sommer 2023 von Bentley an die Spitze von Cariad wechselte, galt die Volkswagen-Softwaretochter als Problemfall und – fast schlimmer noch – vielen als Lachnummer. Terminzusagen wurden regelmäßig verfehlt, Modellstarts von Audi, Porsche und VW mussten verschoben werden.

Zwei Jahre lang haben Bosch und sein Team Cariad umgekrempelt. Im Gespräch mit der Automobilwoche äußert sich Bosch erstmals ausführlich zu seiner Arbeit und macht klar, wofür Cariad jetzt im Konzernverbund steht.

Herr Bosch, Sie haben vor gut zwei Jahren Ihre neue Aufgabe bei Cariad übernommen. Wie sind Sie gestartet?

Ich habe die Rolle im Sommer 2023 übernommen, das war kurz nach der Shanghai Motor Show. Es war die erste große Automesse in China nach der Corona-Pandemie. Dort waren wir beeindruckt, wie weit sich die chinesische Automobiltechnik und -software in den weitgehend isolierten Jahren entwickelt hatte. Wenige Wochen später wurde ich dann zum Chef von Cariad ernannt und damit verantwortlich für die automobile Software im Volkswagen-Konzern. Der Messebesuch damals war ein wichtiger Startschuss. Es hat mich motiviert und im Konzern die Geschlossenheit gestärkt, den Erfolg in China selbst in der Hand behalten zu wollen. Jetzt waren wir wieder in Schanghai und konnten zeigen, was wir seitdem erreicht haben.

Aber Ihr Vorgänger muss doch auch gesehen haben, dass etwas nicht stimmt. Wie kann es sein, dass erst durch eine Reise nach Schanghai auffällt, dass andere weiter sind?

Erkenntnis und Umsetzung zusammenzubringen, ist in einer komplexen Organisation eine Herausforderung. Wichtig dabei ist eine fehlerpositive Kultur. Wenn sich eine Entscheidung als nicht optimal herausstellt, können wir sie korrigieren – und das haben wir auch getan. Ob das zu spät oder zu früh war, zeigt sich immer erst im Nachhinein. Besonders bei der Software haben wir stark nachjustiert, aber auch die gesamte Aufstellung des Konzerns – Liefermodelle, Kostenstrukturen und Technologien – wurde unter Oliver Blume neu ausgerichtet, in enger Zusammenarbeit mit den Markengruppen. Der Schlüssel zum Erfolg ist die gemeinsame Arbeit – das wurde früher vielleicht nicht ausreichend berücksichtigt.

Fühlten Sie sich früher ein wenig wie die "Bad Bank“ des Konzerns – verantwortlich für alle Verzögerungen?

Wenn man eine Aufgabe übernimmt, von der alle wissen, dass sie schwierig ist, dann tut man das nicht in der Erwartung, ständig Applaus zu bekommen. Selbst wenn man schneller, besser und günstiger wird – es kann trotzdem später fertig sein als ursprünglich geplant. Entscheidend ist, wie man mit dieser Realität umgeht. Wir haben bei Cariad gemeinsam mit den Marken eine Kultur geschaffen, in der klar ist: Wir können jeden Tag besser werden. Das ist auch das Schöne an Software, sie entwickelt sich ständig weiter. Wir sehen uns ein Stück weit wie Sportler – wir wollen besser werden, aus jedem Spiel lernen. Nicht jedes Tor wird gefeiert, entscheidend ist die Meisterschaft. Auch wenn mal ein Spiel verloren geht, zählt die Weiter-Entwicklung. Das ist eine gewaltige Team-Aufgabe. Aber: Wir haben geliefert. Die Autos sind da, die Kosten deutlich gesunken, und wir haben neue technologische Pfade erschlossen. Darauf sind wir stolz – und ich bin ehrlich gesagt auch erleichtert.

Bei der Gründung von Cariad sollte ein "zweites SAP" geschaffen werde. Was ist Cariad heute?

Die Automobilindustrie lässt sich kaum mit anderen Branchen vergleichen. Autos sind für unsere Kunden emotionale Produkte, große Investitionen und tägliche Begleiter. Unsere Aufgabe ist es, diese emotionalen Produkte technologisch neu aufzustellen. Als ich vor zwei Jahren anfing, hatten wir viel Software entwickelt, aber lagen nicht im Zeitplan. Inzwischen haben wir 14 Modelle mit Cariad-Software alleine in 2024 auf die Straße gebracht, die sich erfolgreich verkaufen. Im April 2025 waren in den Top Ten der E-Auto-Neuzulassungen neun von zehn Fahrzeugen in Deutschland Modelle des Volkswagen-Konzerns und damit mit unserer Software ausgestattet. Das ist ein großer Transformationserfolg der Teams aus Cariad und Marken.

Wie haben Sie diesen Erfolg erreicht?

Entscheidend sind die Menschen. Komplexe Produkte brauchen Mitarbeitende mit Fachwissen, Prozesserfahrung und Führungskompetenz. Wir haben unsere Organisation neu aufgestellt, Prozesse mit den Marken gemeinsam gestaltet, viele KI-Tools eingesetzt und mehr Verantwortung im Umgang mit Lieferanten übernommen. Gleichzeitig haben wir klassische Tugenden der Unternehmensführung gestärkt. Wir haben Kosten deutlich gesenkt – unter anderem durch Insourcing und den Abschied von teuren Systemlieferanten. Vieles machen wir jetzt selbst, schneller und kostengünstiger.

Warum funktioniert das klassische Modell mit Systemlieferanten nicht mehr?

In der Mechanik mag das gut funktionieren. Aber in der Software, mit ihren schnellen Entwicklungszyklen, müssen wir direkt am Code arbeiten. Unsere Mitarbeiter kennen, schreiben, verstehen und ändern den Code – auch über Over-the-Air-Updates ohne Schleifen und Zusatzkosten. Das Ziel des Konzerns ist das Software-Defined Vehicle, bei dem der Code der Kern des Fahrzeugs ist und wir den selbst beherrschen. Das gehen wir Schritt für Schritt an, bei den Fahrzeugarchitekturen, aber auch ADAS, Cloud-Funktionen, Infotainment und mehr. Schlüsseltechnologien zu beherrschen, war schon immer eine Stärke von Volkswagen.

Sie arbeiten aktuell mit Partnern wie Rivian und Xpeng zusammen. Wem gehört dabei eigentlich der Code?

Wir haben als Konzern Partner gefunden, die uns eine Absprungbasis bieten. Für die Entwicklung von hochautomatisierten Fahrsystemen im Bereich des Privatautos arbeiten wir mit Robert Bosch als Entwicklungspartner in der Automated Driving Alliance zusammen. International hat der Volkswagen-Konzern mit Rivian ein Joint Venture gegründet. In China entwickelt Cariad gemeinsam mit Horizon Robotics im Joint Venture Carizon. Ebenfalls in China entwickelt Cariad gemeinsam mit Xpeng und Volkswagen China Technology Company (VCTC). Hier haben wir für die chinesische Architektur, kurz CEA, eine Softwarelizenz von Xpeng erworben, verantworten den Code jetzt aber selbst – mit über zehn Millionen Zeilen bisher. Sie sehen an diesen Beispielen, wie stark sich unser Wertschöpfungsmodell verändert, weg vom Tier1-Systemlieferanten und vom Engineering-Dienstleister. Dafür braucht es Mut, den unsere Leute auch haben.

War die Absprungbasis nur der Auftakt und dann macht Volkswagen wieder alles selber? 

Es kommt auf das Partnerschaftsmodell an. Bei der Entwicklungspartnerschaft mit Xpeng hat Xpeng beispielsweise unsere "Caridians" ausführlich geschult und jetzt schreiben wir den Code selbst. 

Sind die Partnerschaften künftig überhaupt noch nötig – jetzt, wo Sie funktionierende Software liefern?

Unsere aktuellen Architekturen sind wettbewerbsfähig, aber sie basieren noch auf einem Lieferantenmodell. Das Ziel ist eine neue Architektur: zentrale Rechner, 100 Prozent eigener Code. Diesen Weg geht der Konzern für die westliche Welt mit Rivian in einem Joint Venture – erste Fahrzeuge kommen 2027 – und mit der chinesischen CEA-Architektur, die Ende dieses Jahres startet. 

Wie sieht so eine moderne Architektur konkret aus?

Nehmen wir E3 1.2 – dort gibt es fünf Rechner, beispielsweise einen für Infotainment. Der kommt von einem Zulieferer und muss in den Verbund integriert werden. Das war in den Zeiten eines Autoradios sehr leicht, in einem voll vernetzten Fahrzeug aber ist das deutlich komplexer. Und jetzt stellen Sie sich vor, Sie diktieren dem Sprachassistenten Ihr Reiseziel, das Auto plant Ihre Route samt Ladeplanung, prüft die Verfügbarkeit von Ladesäulen und konditioniert die Batterie. Das ist ein Use Case mit einem sehr hohen Mehrwert für den Kunden, aber technisch extrem vernetzt. Mit einer zentralen Architektur ist diese Vernetzung deutlich leichter, da die gesamte Intelligenz in einem Zentralrechner sitzt. Dadurch können viele Systeme effizienter vernetzt werden und es müssen nicht zehn Steuergeräte miteinander sprechen. Das Ziel sind noch kürzere Entwicklungszeiten, um Funktionen noch schneller ins Auto zubringen – zum Teil auch solche Funktionen, die wir noch gar nicht kennen, wenn wir mit der Entwicklung anfangen. 

Müssen Ihre Mitarbeiter, um schneller zu werden, dann künftig so viel arbeiten wie in China?

Entscheidend ist vor allem, dass wir die richtigen Leute haben. Cariad hat einen hohen Anteil an Tech-Absolventen von Top-Unis weltweit. Wir haben keine klassische Abteilungsstruktur mehr, sondern Produkteinheiten, sogenannte Delivery-Units. Wir brechen Silos auf und kombinieren die Stärken der traditionellen Autoindustrie mit denen der Tech-Industrie.

Wie gelingt es Ihnen, die vielen Kundenwünsche zu vereinen?

Mit Plattformlösungen. Volkswagen war immer ein Plattformchampion – und auch Software ist ein Plattformgeschäft. So wie Android auf TV, Smartphone und Auto läuft, entwickeln wir starke Grundmodule, auf denen Varianten für verschiedene Kundengruppen entstehen. Wir kombinieren Skaleneffekte mit spezifischen Eigenschaften ikonischer Produkte wie dem Porsche Macan oder dem Audi A6. Wenn Sie die geschickt unter Nutzung der Plattformaspekte individuell ausprägen, haben Sie den Skalen-Kosten-Effekt und die starke Differenzierung auf der Produktseite. Der Wunsch nach geringen Kosten und maximaler Individualität ist stark. Deswegen machen auch alle Marken bei diesem Ansatz mit.

Der radikale neue Ansatz klingt vernünftig – können Sie uns nochmal erklären, wie Cariad früher gearbeitet hat?

Früher sollte Cariad alles machen, was mit automobiler Software zu tun hat. Heute haben wir eine klare Verantwortungsteilung: Die E/E-Architekturen liegen wieder bei den Marken. Wir sind der Meinung, die mechanische und die Software-Architektur müssen ganz eng verknüpft sein. Querschnittstechnologien wie ADAS oder Cloud-Funktionen dagegen steuert Cariad. Bestes Beispiel ist unsere Cloud-Infrastruktur, die inzwischen über 40 Millionen Fahrzeuge verbindet und ständig wächst. Dank des Synergieeffekts sind wir pro Fahrzeug in der Cloud inzwischen deutlich kostengünstiger als der Wettbewerb. Und wir haben einen Innovations-Fokus auf den Themen, im Fall der Cloud-Dienste zum Beispiel die Latenzzeiten oder neue Funktionen, zum Beispiel für effizientes Flottenmanagement. Und genau das sind die richtigen Aufgaben für eine synergetische Software-Unit in einem Konzern.

Die Anforderungen an die Architektur werden von den Marken also nicht mehr an Cariad herangetragen, sondern zum Beispiel ans Joint Venture mit Rivian? Wie viele Caridians arbeiten da?

Richtig. Das Joint Venture ist von Rivian und dem Volkswagen-Konzern gegründet, nicht von Rivian und Cariad. Von den Caridians sind einige in das Joint Venture gewechselt, die deutliche Mehrheit sind aber Rivian-Mitarbeiter. Wir wollen deren bewährte Technologien frühzeitig nutzen: Rivian hat eine zonale Architektur entwickelt, die bereits auf der Straße ist. Anders ist es bei der CEA: In China schreiben unsere 500 Cariad-Kolleginnen und -Kollegen – hauptsächlich lokal rekrutiert – den Code selbst. Sie kennen die Kultur und Anforderungen genau und arbeiten eng mit der VCTC, unserem chinesischen Entwicklungs-Zentrum, zusammen, um wettbewerbsfähige, lokale Fahrzeuge auf den Markt zu bringen, die den lokalen Bedürfnissen entsprechen

Ist das "Weltauto" damit Geschichte?

In China etwa brauchen Sie lokale Entwicklung, Design, Produktion – und inzwischen auch lokale Software. Regulatorische Vorgaben verhindern teils, dass Technik einfach zwischen den Kontinenten übertragen wird. Der "One size fits all"-Ansatz funktioniert nicht mehr. Mit unserem "In China, für China"-Modell treffen wir den Geschmack der lokalen Kunden besser, zu deutlich geringeren Kosten und mit beschleunigten Entwicklungszeiten. Das kostet zu Beginn erstmal Geld, macht uns aber in China glaubwürdig, denn die Kunden nehmen wahr, dass die Fahrzeuge für sie gemacht sind.

Gilt diese lokale Trennung auch für Software beim autonomen Fahren?

Die Regulatorik ist ein entscheidender Faktor, die Erwartungen der Kunden aber ebenfalls. Da gibt es ganz praktische Unterschiede: Der ADAS-Stack unserer Tochtergesellschaft Carizon in China fährt sehr humanoid durch Schanghai, ist aber auch an das dortige Fahrverhalten in Großstädten angepasst: Das System fährt relativ nah auf, ist eng an anderen Fahrzeugen dran, schert knapp ein, bleibt aber dennoch auf der sicheren Seite. Die lokalen Unterschiede sind also nicht nur beim Infotainment groß, sondern auch in der Kerneigenschaft eines Fahrzeugs, dem Fahren. Das lässt sich nicht ohne weiteres global übereinander legen. Wir wollen in China an der Innovationsspitze mitfahren und lernen dort sehr viel – auch darüber, welche Technologiefelder sich lohnen. Davon profitieren wir auch außerhalb Chinas. Wichtig ist uns dabei, dass wir den Code selbst schreiben und die technologische Souveränität behalten. 

Braucht es dafür nicht auch sichtbare Fortschritte für die breite Öffentlichkeit – wie etwa bei Waymo?

Natürlich kann man immer schneller öffentlich sichtbar sein. Unsere Priorität ist: technologisch sauber, sicher, wirtschaftlich tragfähig und regulatorisch zulassungsfähig. Das ist die Basis, auf der wir weltweit ein verlässlicher Treiber für Automotive Tech bleiben wollen. 

Sie haben große Ziele: Wie passt dazu der geplante Arbeitsplatzabbau – verlieren Sie da nicht Spezialisten?

Transformation bedeutet auch Erneuerung. Wenn sich das Geschäftsmodell wandelt – hin zu mehr Eigenentwicklung –, verändern sich auch Aufgaben. Wir bauen die Organisation um, gemeinsam mit den Mitarbeitern, sozial verträglich und mit dem Ziel, eine Einheit mit hoher Eigenentwicklungsquote zu werden. Aufgaben wie Lastenhefterstellung fallen vielleicht weg, dafür brauchen wir mehr Coder.

Plant Cariad, auch über den Volkswagen-Konzern hinaus zu skalieren?

Unser Fokus liegt auf dem Volkswagen-Konzern. Wir entwickeln Software für unsere Marken. Es gibt punktuelle Kooperationen des Konzerns – etwa mit Ford –, aber Cariad ist kein externer Lieferant, sondern ein synergetischer Softwareentwickler innerhalb des Konzerns.

Cariad hat bisher viele Milliarden gekostet. Müssen Sie überhaupt Geld verdienen?

Unsere zentrale Aufgabe ist der Software-Erfolg des gesamten Volkswagen-Konzerns. Es geht darum, wirtschaftlich tragfähige Lösungen zu schaffen, die dem Konzern nutzen. Natürlich haben wir finanzielle Ziele – und die haben wir im vergangenen Jahr auch erreicht. Je mehr Fahrzeuge mit Cariad-Software unterwegs sind, desto mehr Einnahmen generieren wir. Aber unser Maßstab ist das große Ganze: der Beitrag zur Softwarekompetenz und Innovationsfähigkeit des Volkswagen-Konzerns.

Wird es die Cariad als eigenständige Firma mit Rechnungslegung weiterhin geben?

Die eigenständige Gesellschaft verschafft uns Freiraum: Wir können wie ein Tech-Unternehmen agieren, aber zugleich von der Kraft des Volkswagen-Konzerns profitieren. Unser Fokus ist klar: Software entwickeln. Das gibt uns Schnelligkeit, Fokus – und macht uns auch für Talente attraktiv.