AVAG-Co-Chef Still: "Die Agentur wird nicht noch einmal kommen"

Herr Still, auf dem Automobilwoche Kongress 2022 haben Sie die echte Agentur als „soziale Hängematte“ bezeichnet…
Das war ironisch gemeint und würde ich so heute nicht mehr sagen, es hat mir nichts Positives eingebracht. Es war ein spontaner Gedanke, der vielleicht zu den falschen Assoziationen geführt hat. Wenn Hersteller das hören, überlegen sie, ob sie den Händlern zu viel geben.

Bedauern Sie es, dass viele Hersteller wie Stellantis und Ford die Systemumstellung abgeblasen haben?
Nein. Wir machen jetzt auf unbestimmte Zeit das, was wir können und immer schon gerne gemacht haben. Die Umstellung in Österreich, wo Stellantis als Pilotprojekt das Agenturmodell weiter betreibt, war schwierig und mit großen Herausforderungen verbunden. In Deutschland bleibt es jetzt, wie es war.

Gehen Sie davon aus, dass Stellantis mittel- oder längerfristig erneut einen Versuch startet, das System umzustellen?
Ich glaube nicht, dass die Agentur noch einmal kommen wird.  

Der Händlervertrag läuft noch bis Ende 2026. Gibt es bereits neue Verhandlungen?
Sowohl Stellantis als auch wir Händler kennen das Vertragsdatum. Da Stellantis aber weiterhin am Markt bleiben will, gehe ich nicht davon aus, dass sie auf ein Händlernetz verzichten. Letztlich steht der Vertrag. Jetzt geht es darum, die Befristung aufzuheben und die Zukunftsthemen anzupassen. Einige Themen sehen wir Händler anders als der Hersteller, da wird es zu Diskussionen kommen. Aber dafür brauchen wir keinen neuen Vertrag.

Sie haben im Vorfeld verschiedene Stellantis-Standorte und -Niederlassungen übernommen. Wollten Sie sich Marktanteile sichern?
Wir haben nur Betriebe gekauft, die zu uns passen und uns weiterbringen. Das waren teilweise Betriebe, die insolvent waren, die müssen wir nun ins Positive bringen.

Andere liefen bereits gut, sodass wir diese "nur“ in unser AVAG-Netzwerk integrieren und dann weiterführen müssen. Mit Blick auf die Agentur haben wir zusätzliche Marken in bestehende Betriebe übernommen. Jetzt müssen wir prüfen, wie sich die Beibehaltung des Handelsmodells darauf auswirkt und entsprechende Anpassungen vornehmen.

Wie meinen Sie das?
Wenn wir beispielsweise in ein auf Opel ausgelegtes Autohaus die Marken Peugeot und Citroën hinzugenommen haben, brauchen wir mehr Platz und mehr Kapazitäten. Im Agenturmodell ist der Hersteller für den Lagerbestand verantwortlich, jetzt sind wir es selbst.

Nicht nur bei Neuwagen, auch bei Gebrauchten haben wir ein deutlich höheres Volumen. Das gilt auch für das Werkstattgeschäft und zentrale Aufgaben wie das Backoffice. Dadurch steigt die Komplexität deutlich, es bietet aber auch viele Chancen.

Bei einigen Übernahmen handelte es sich um Niederlassungen. Passen diese in die AVAG-Welt?
Die ehemalige Niederlassung in Stuttgart übernahmen wir von Auto Domicil, den Münchner Standort direkt vom Hersteller. Dass eine Niederlassung anders funktioniert, ist nicht neu. Man muss die Systemwelt und die geistige Welt auf das Autohaus überführen. Den Umbruch muss man vollziehen, das ist komplex. Da haben auch wir dazugelernt.

Sind die Standorte schon in der AVAG-Welt angekommen?
Sowohl München als auch Stuttgart sind auf einem guten Weg. In München haben wir die Standorte unter dem Traditionsbetrieb Wickenhäuser zusammengefasst. Das läuft mittlerweile sehr stabil In Stuttgart laufen die Häuser unter dem etablierten Namen Staiger weiter und in Nürnberg unter dem Autohaus Kropf. Wir sind dabei, den Feinschliff vorzunehmen.

Jetzt stehen hohe CI-Investitionen an –  200.000 Euro pro Standort und Marke. Im Agentursystem hätte Stellantis die Kosten tragen müssen, jetzt müssen Sie diese schultern.
Im Durchschnitt passt die Größenordnung – je nach Standort kann es mal etwas mehr oder weniger sein. Wir haben einen Plan, wie wir die Betriebe umrüsten, damit legen wir nun los.

Mit welchen Gesamtinvestitionen rechnen Sie?
Ich gehe von einem mittleren zweistelligen Millionenbetrag aus - mit 20 Millionen Euro müssen wir mindestens rechnen.

Sie haben knapp 100 Betriebe, zum Teil mit mehreren Marken – rüsten Sie diese alle um?
Wir werden nicht alle fortführen wie bisher, einige stufen wir zurück, von Vertriebs- auf reine Servicestandorte. Aber die große Masse nehmen wir mit, wie sie ist. Das ist auch ein Bekenntnis in den Standort und in die Teams vor Ort.

Unter Ex-Stellantis-Chef Carlo Tavares war das Verhältnis zwischen Stellantis und den Händlern zerrüttet. Bessert sich das nun wieder?
Grundsätzlich arbeiten wir gut mit den Herstellern zusammen. Es ist ein vernünftiges Miteinander, bei dem es immer wieder Konflikte gibt. Aber das ist ganz natürlich, weil die Hersteller andere Ziele haben. Wir als Händler müssen uns richtig einordnen: Wir sind ein Vertriebsorgan der Hersteller und müssen nach deren Regeln spielen. Wenn uns das nicht passt, können wir jederzeit aussteigen.

Das Verhältnis hat sich in den letzten Jahren eher verschlechtert.
Die Hersteller müssen sich den Rahmenbedingungen anpassen. Durch die Abkehr vom Agenturmodell erfährt der Handel eine positive Wiederbelebung. Die Hersteller kommen an ihren Partnern nicht vorbei, wollen sie weiterhin Autos verkaufen. Es geht also nicht um Grundsätzliches, sondern eher um wirtschaftliche Themen wie Verkaufshilfen und Vorführwagen. Das ist normal und kennen wir seit 110 Jahren, seitdem es unser Unternehmen gibt.

In Österreich hat ein Händler Stellantis erfolgreich wegen Missbrauch der Marktmacht verklagt. Der Hersteller zahlt nun Schadenersatz. Geht Stellantis in Deutschland besser mit seinen Partnern um?
Deutschland ist für den Hersteller sicherlich ein anderer Markt. Wir haben den größten Markt in Europa, dementsprechend gibt es hier die größte Organisation. Dadurch richten die Hersteller ein ganz anderes Augenmerk auf Deutschland. Das macht es manchmal leichter, zum Teil aber auch schwerer.

Viele Stellantis-Partner stöhnen unter der aktuellen Situation. Erst gab es keine Fahrzeuge, dann kamen zwei Jahresbestellungen auf einmal. Haben Sie die Bestände wieder abgebaut?
Wir hatten einen riesigen Lagerbestand, die Höfe waren randvoll. Schon zu normalen Zeiten ist der Vertrieb eine Herausforderung, das war nochmals eine Stufe höher. Man muss gut überlegen, wie man mit einer solchen Situation umgeht. Für uns war es ein großes Learning. Aber das ist nun durch und gehört der Vergangenheit an.

Wie viel hat Sie das Lieferchaos extra gekostet?
Das lässt sich so nicht sagen. Die große Ware kam in unserem Geschäftsjahr 2022/2023. Da war die Rendite noch besser als im vergangenen Jahr, als sie bei 1,6 Prozent lag. Der Wandel zum Nachfragemarkt macht uns zu schaffen und drückt auf die Rendite.

Die Fahrzeuge müssen in den Markt, aber der wächst nicht. Das geht auf Kosten der Preise, sowohl bei Neu- als auch bei Gebrauchtwagen. Den aktuellen Bestand haben wir teurer zugekauft, da können wir nicht mehr die erhoffte Rendite erzielen.

Mit einer Rendite von 1,6 Prozent lagen Sie lediglich im Branchenschnitt. Sind Sie damit zufrieden?
Natürlich nicht, wir wollen immer besser sein als der Durchschnitt. Aber man muss die Gesamtsituation betrachten. Wir haben in den vergangenen anderthalb Jahren nicht mehr durch Zukäufe expandiert, dafür aber viel Geld in Marken und Standorte investiert.

Eine neue Marke an einem Standort ist wie ein Start auf der grünen Wiese. Am Anfang sind die Ausgaben höher. Bis die Marken ans Laufen kommen, ist es ein Verlustgeschäft, das sich erst später auszahlt.

Schon in den nächsten Monaten?
Wir gehen davon aus, dass wir 2024/25 nochmals ein ähnliches Geschäftsjahr haben werden. Danach rechnen wir mit einer besseren Performance und steigender Rendite.

Knapp zwei Jahre ohne Zukäufe, dabei bietet der Markt gerade gute Chancen. Woran liegt das?
Wir sind in keiner Notsituation und stehen gut da. Wir haben ein vernünftiges Ergebnis und sind sauber kapitalisiert. Mit einem Umsatz von drei Milliarden Euro haben wir schon eine vernünftige Größe. Wir müssen nicht zukaufen, um am Markt zu bestehen.

Aber derzeit ist der Markt massiv in Bewegung. Geht das an Ihnen vorbei?
Wir haben viele Angebote auf dem Tisch. Das war vor zwei Jahren so, das ist heute so und das wird in zwei Jahren nicht anders sein. Wir schauen uns das an und entscheiden dann.

Mercedes verkauft seine Niederlassungen in Deutschland. Ist das für die AVAG interessant?
Wir beschäftigen uns mit Angeboten, wenn sie auf dem Markt und aus unserer Sicht sinnvoll sind. In Österreich sind wir bereits einer der größten Mercedes-Partner.

Das bietet der AVAG den Einstieg in das deutsche Mercedes-Netz.
Aktuell haben wir nichts zugekauft. Wenn Mercedes eine Ausschreibung macht, wir daran teilnehmen können und diese für uns interessant ist, schauen wir uns das an.

Bei chinesischen Herstellern haben Sie lange gezögert mit dem Einstieg, jetzt haben Sie gleich drei Marken im Portfolio. Was führte zum Umdenken?
Wir verkaufen Autos – von europäischen, koreanischen, japanischen und chinesischen Herstellern. Als Stellantis-Partner lag der Einstieg bei Leapmotor nahe. Das sind gute Produkte zu einem attraktiven Preis. Leapmotor hat eine gute Zukunft. Wir machen dies an sehr vielen Standorten.

Und die SAIC-Marken MG und Maxus?
Das hat sich ergeben. MG war bei der Übernahme der Niederlassung Fürth dabei. Künftig vertreiben wir MG auch in Stuttgart und München. Für uns ist das nicht eine Frage des Herkunftslandes, sondern ob die Marke zu uns passt. Wenn das Autohaus voll ist, muss man gut überlegen, wann man solche Schritte macht.

Chinesische Marken tun sich schwer, in Deutschland richtig anzukommen.
MG hat Fuß gefasst und bei Leapmotor sehe ich ein ähnlich gutes Potenzial wie bei MG. Wir können nicht alle chinesischen Marken an allen Standorten aufnehmen. Hier muss man überlegen, welche Chancen es gibt und was man mit einem Partner erreichen kann.

Wollen Sie noch weitere chinesische Marken aufnehmen?
Das hängt von den Möglichkeiten ab. Wenn sich ein gutes Geschäftsmodell bietet, sagen wir nicht nein. Wir sind nicht abgeneigt, mit einer weiteren Marke zu starten. Wir haben mindestens schon mit 15 chinesischen Herstellern gesprochen. Manchmal passt es, manchmal nicht.