"Der größte Hebel im Vertrieb ist der Umsatz"

Wir werden 2010 beim Absatz und damit auch beim Umsatz zulegen. Dabei wollen wir stärker wachsen als der Markt, also Marktanteile gewinnen. Außerdem haben wir für Mercedes-Benz Cars einen operativen Gewinn von 1,5 Milliarden Euro in Aussicht gestellt. Dabei wird sich auch unsere Erlösstruktur tendenziell verbessern. Grundsätzlich lege ich großen Wert darauf, Stückzahlen nicht mit Rabatten zu erkaufen. Es geht darum, profitabel zu wachsen, auch wenn das möglicherweise bedeutet, ein Auto weniger zu verkaufen.

Der Verlust im vergangen Jahr ist eine Folge der weltweit massiv eingebrochenen Märkte. Dazu kommt, dass Mercedes-Benz praktisch nicht von staatlichen Incentives für Neuanschaffungen von Pkw profitiert hat. Diese Besonderheit des Jahres 2009 können unsere Kunden durchaus nachvollziehen. Wenn wir aber über mehrere Jahre rote Zahlen schreiben würden, wäre das selbstverständlich negativ für unser Image. Ich habe allerdings keine Sorgen, dass es dazu kommt.

Wir wollen vor dem Hintergrund der anstehenden Produktoffensive nach innen und außen deutlicher machen als bisher, wofür Mercedes-Benz steht. Der Markenkern ist dabei der Führungsanspruch, der uns seit über hundert Jahren mit vielen Innovationen bis heute prägt. Wir wollen die Besten sein in Entwicklung, Produktion und Vertrieb. Noch sind wir das nicht in allen Bereichen, haben diesen Anspruch aber klar formuliert —vor allem auch in Richtung unserer Mitarbeiter.

Im Wesentlichen sind das drei Markenwerte: Erstens Perfektion bei Qualität, Komfort und Sicherheit. Das ist traditionell unsere Domäne. Zweitens muss die Marke faszinieren und begeistern durch die Produkte, ihr Design und ihren Stil. Dazu gehört für mich auch kultivierte Sportlichkeit – begleitet von Maßnahmen im Sponsoring und der Formel 1. Drittens: wir übernehmen Verantwortung - insbesondere mit unseren Innovationen für nachhaltige Mobilität und auch im Auftreten gegenüber unseren Lieferanten und Kunden.

Beim Thema Sicherheit und Komfort sind wir führend. Auch in die Kundenzufriedenheit haben wir viel investiert und sind hier weit vorn. Bei der Qualität haben wir deutlich aufgeholt, aber können natürlich immer noch ein bisschen besser werden. Bei der Qualität haben wir

deutlich aufgeholt, aber können noch ein bisschen besser werden. Die Faszination war immer da, wir müssen dieses Thema aber wieder beleben. Auch das Design gilt es weiterzuentwickeln. Dramatisch verbessert haben wir uns beim Co2-Ausstoß. Vergleicht man die Emission pro Kilowatt sind wir heute sogar der effizienteste Hersteller. Wir müssen uns aber weiter anstrengen, um bei Verbrauch und Co2 insgesamt möglichst bald an die Spitze zu kommen. Dazu kommt übrigens noch ein weiterer Aspekt...

Wir wollen nicht nur die Produkte verbrauchsarm machen, sondern entlang der gesamten Wertschöpfungskette nachhaltig agieren – zum Beispiel durch den Einsatz von Solaranlagen in unseren Werken. Das Thema Verantwortung ist also kein Lippenbekenntnis. Dahinter stehen Milliarden- Investitionen, die wir uns leisten, um diesem Anspruch gerecht zu werden. Letztlich heißt das auch: Wir trauen uns Innovationen zu, die wie schon in der Vergangenheit nicht nur für uns gut sind, sondern für die ganze Automobilindustrie.

Dieses Thema betrifft letztlich die gesamte Branche. Wir bei Mercedes orientieren uns einerseits an der gesetzlichen Vorgabe und optimieren gleichzeitig auch andere Fahrzyklen. Wir bringen zum Beispiel auch Innovationen ein, die den Verbrauch bei höheren Geschwindigkeiten stärker senken, als im europäischen Fahrzyklus abgebildet.

Es gibt von mir keine Vorgabe, dass wir 30 Prozent Kosten einsparen wollen. Aber es ist richtig, dass wir im Vertrieb eine schlankere und flexiblere Organisation erreichen wollen. Ziel ist es, die Arbeit zwischen den drei Vertriebsstufen Zentrale, Ländergesellschaften und den Händlern einfacher zu machen. Wir wollen uns auf den Kunden fokussieren. Wenn uns das gelingt, werden wir automatisch niedrigere Kosten haben. Im Vertrieb auf Gedeih und Verderb Geld sparen zu wollen ist aber töricht. Wir wollen möglichst viele Autos verkaufen und dabei den besten Kundenservice bieten.

Wir werden sicher auch in den nächsten zehn Jahren die Dreistufigkeit haben: Eine Zentrale, eine schlanke Vertriebsgesellschaft und die Händler. Die Zentrale wird sich künftig vor allem auf wichtige Leitplanken sowie die Vertriebsstrategie und Steuerung fokussieren. Die Kernvertriebsfunktionen in den Ländern bleiben erhalten: Sie sollen sicherstellen, dass die richtigen Fahrzeuge angeboten werden und das entsprechende Marketing machen. Auch die Händlersteuerung kann schon aus kulturellen Gründen nur lokal gemacht werden.

Alle Aufgaben, die nicht unmittelbar mit Kunden oder der Händlerbetreuung zu tun haben, können beispielsweise in so genannten Shared Service Centern zusammengefasst werden. Teile der Buchhaltung in verschiedenen Ländern haben wir zum Beispiel schon in Madrid zusammengeführt. Da gibt es noch weitere Ansatzpunkte.

Wir werden für Mitarbeiter, deren Funktion so nicht mehr vorhanden sein wird, gute und faire Lösungen finden wie es sich für Mercedes-Benz gehört. Das geht zum Beispiel über natürliche Fluktuation, Rotation innerhalb der Bereiche oder neue Aufgaben beim Händler. Der größte Hebel im Vertrieb ist ohnehin der Umsatz. An dieser Schraube müssen wir vorrangig drehen.

Wir müssen in den Märkten, in denen großes Wachstum stattfindet, das an den Markt ideal angepasste Portfolio anbieten. Ein Beispiel ist China, wo wir ab Mitte des Jahres die E-Klasse auch als Langversion anbieten. Außerdem weiten wir dort unser Händlernetz dramatisch aus. Auch in den anderen BRIC-Staaten wollen wir wachsen. Außerdem kann man noch möglicherweise vorhandene Lücken im Portfolio schließen. Neben der Besetzung kleinerer, aber lukrativer Nischen haben wir vor allem im Zusammenhang mit den neuen frontgetriebenen Fahrzeugen, die ab Ende 2011 auf den Markt kommen, deutliche Wachstumschancen im Kompaktsegment.