Dearborn. Wie stark das Vertrauen der Investoren in die Ford Motor Company gewachsen ist, macht die Entwicklung des Aktienkurses deutlich: Vom Vor-Krisen-Niveau Mitte 2008 hatte sich die Ford-Aktie bis Anfang 2011 um 140 Prozent verbessert – seither fiel sie zwar wieder deutlich, unter dem Strich legte sie aber immer noch um 45 Prozent zu. Diese Entwicklung honorierte der Konzern im Dezember, indem er zum ersten Mal seit fünf Jahren wieder eine Dividende ausschüttete.
Seiner Erfolgsstrategie, die Ford so stark von General Motors und Chrysler abhebt, hat Mulally den einprägsamen Namen "One Ford“ gegeben. Die Grundbausteine dieser Strategie waren in der Industrie längst entwickelt worden, als der bisherige Boeing-Manager 2006 als Quereinsteiger zu Ford kam: Globaler Einkauf, effiziente Lieferantenstrukturen, globale Produktionsverbünde, flexible Fertigung "on demand“ auf Basis global verwendbarer Plattformen und Komponenten. Mulallys Kunststück bestand darin, diese Elemente zu einem sinnvollen Paket zu schnüren, an die Realitäten bei Ford anzupassen und vor allem konsequent und schnell umzusetzen. Das erste Modell, das ganz im Zeichen dieser Strategie entstand, ist der neue, global produzierte und verkaufte Focus.One Ford: Globales Autobauen im 21. Jahrhundert
Die Existenzkrise der amerikanischen Autobauer kennt einen klaren Sieger: Ford. Auch wenn General Motors und Chrysler derzeit mit erstaunlichem Tempo verlorenes Terrain zurückgewinnen, gilt Ford für die Amerikaner als klarer Comeback-Gewinner, nicht zuletzt weil sich Ford nicht unter den demütigenden Rettungsschirm des Staates begab.
"Bei Boeing haben wir keine 737 für Europa, Asien oder die USA gehabt"
Was der neue Boss im September 2006 bei Ford vorfand, war dagegen eine jahrzehntelang gepflegte Ineffizienz, die man sich trotz üppiger Margen im Light Truck-Geschäft längst nicht mehr leisten konnte: 2006 machte Ford einen Verlust von 12,7 Milliarden Dollar. Der Weg dorthin war vorgezeichnet durch eine Produktion auf Halde mit enormen Überkapazitäten und Fehlproduktionen am Markt vorbei, diverse Einkaufs-Abteilungen ohne ordnende Hand, eine selbst für Insider verwirrende Vielfalt von Plattformen, Motoren, Konzepten und Komponenten und vor allem: ein angestaubtes Image und veraltete Modelle. Selbst in der Ford-Vorstandsetage sah man das so: "Als ich am ersten Tag in die Tiefgarage fuhr, sah ich dort keinen einzigen Ford stehen. Nur all diese Aston Martins und Jaguars“, berichtete Mulally später einmal.
Heute wird bei Ford gerne ein weiterer Satz von Mulally kolportiert, den er an seinem ersten Tag in Dearborn gesagt haben soll: "Bei Boeing haben wir keine 737 für Europa, Asien oder die Vereinigten Staaten gehabt.“ Mit "One Ford“ entwickelte Mulally geradezu ein Lehrstück in strategischem Management. Seine erste Amtshandlung bestand damals im Rauswurf träge gewordener Manager. Neuer Produktionschef wurde Derrick Kuzak, zugleich Mulallys rechte Hand in dem für ihn noch neuen Automobilgeschäft.Kuzak seinerseits stoppte sofort Parallelentwicklungen und schuf klare Verantwortlichkeiten – für jedes Projekt gibt es seitdem bei Ford exakt einen Projektleiter. "One Man“ taufte Mulally diesen Ansatz. Dann rückten die Produktzyklen und Standorte in den Fokus: Doppelentwicklungen für Nordamerika und Europa wurden gestoppt, Werke umgebaut.
Parallel krempelte Mulallys neuer Chefeinkäufer Tony Brown den Einkauf um – ein entscheidender Erfolgsfaktor auf dem Weg durch die Krise. Zentrale Verantwortlichkeiten, handverlesene Zulieferer, möglichst hohe Gleichteile-Quoten waren und sind die Ziele im Einkauf. "One World“ nennt man diesen Strategiebaustein bei Ford inzwischen.Kaptialbeschaffung noch vor der Krise war Schlüssel zum Erfolg
All die guten Pläne wären freilich Makulatur geblieben, wenn Mulally nicht rasch die finanzielle und bilanzielle Solidität des Konzerns angepackt hätte. Ende 2006 belieh der neue Ford-Chef zum Erstaunen der Branche das gesamte Betriebsvermögen bis hin zum Markenzeichen, dem "Blue Oval“, um neue Kreditlinien zu gewinnen – es dürfte die lohnendste Verschuldung in der Geschichte der Autoindustrie gewesen sein. Die Kredite sind längst zurückgezahlt.
Der heute bekannteste Teil der "One Ford“-Strategie ist zweifellos die Fokussierung des Konzerns auf seine Kernmarke Ford: Bereits im März 2007 verkaufte Mulally die britische Nobelmarke Aston Martin, Anfang 2008 gingen Jaguar und Land Rover im Paket an die indische Tata-Gruppe. Beschleunigt wurde diese Entwicklung dann durch die Ende 2008 einsetzende Branchenkrise: Zunächst reduzierte Ford im November seinen Anteil an Mazda von von 33,4 Prozent auf 13,4 Prozent. Einen Monat darauf wurde der Verkauf der zuletzt rote Zahlen schreibenden schwedischen Marke Volvo an den chinesischen Autobauer Geely vereinbart. 2010 dann stellte Ford die Produktion der nur in Nordamerika vermarkbaren Marke Mercury ein.Einbeziehung der Mitarbeiter und der Gewerkschaft
Schwer in Dollarsummen zu bewerten ist die Motivation der Mitarbeiter bei derart tief greifenden Umwälzungen. Mulally gelang es, neuen Teamgeist zu entfachen. Zwar kehrte er oben mit eisernem Besen aus, in den tiefer gelegenen Hierarchien dagegen betont er immer wieder die schlummernden Talente der Mitarbeiter. "Die wichtigste Sache bei One Ford bestand darin, alle in ein Boot zu holen, auch unsere Zulieferer, die (in der US-Gewerkschaft organisierten) UAW-Mitarbeiter und den Vertrieb“, sagte Mulally jüngst in einem Interview. Erst an zweitwichtigster Stelle komme die Entscheidung zur Konzentration auf die Marke Ford, so Mulally im Rückblick.
Ein wichtiges Instrument des "One Team“-Ansatzes sind Business-Plan-Gespräche, zu denen alle Führungskräften weltweit zugeschaltet werden – und zwar nicht quartalsweise, sondern wöchentlich. "Da gehen wir zweieinhalb Stunden lang alle Elemente unserer Bilanz und Ertragssituation durch“, schildert Mulally die Situation. Zurücklehnen kann sich Mulally trotz dieser Erfolgsbilanz aber noch nicht. In Asien kommt Ford erst auf einen mageren Marktanteil von rund zwei Prozent, und im Heimatmarkt kann der Hersteller ebenso wenig wie GM und Chrysler auf eine dauerhafte Schwächephase von Toyota und Honda bauen. Nicht zuletzt hat "One Ford“ seit dem Marken-Ausverkauf außer der drögen US-Marke Lincoln wenig zu bieten im profitablen Luxus-Segment. (Foto: Ford)
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