„Wir nutzen das Beste aus zwei Kooperations-Welten“

Im Gleichschritt mit dem Wachstum unserer internationalen Absatzmärkte planen wir bei Mercedes-Benz Cars, auch unsere dortige Wertschöpfung konsequent zu stärken. Deshalb bauen wir international unsere Einkaufspräsenz aus, um lokale Lieferanten zu erschließen und die Lokalisierung zu vertiefen. Wir sind bereits sehr weit mit dem Aufbau lokaler Hubs in China und in den USA vorangekommen - inklusive einer Verankerung auf der ersten Führungsebene des Einkaufs. In Mexiko etablieren wir derzeit eine zusätzliche Einkaufsstruktur, die wir sukzessive ausbauen werden.

Mit unserem Kooperationspartner Renault-Nissan prüfen wir, welche Potenziale sich dort im Zusammenhang mit unserer zukünftigen gemeinsamen Kompaktwagenfertigung erschließen lassen. Mexiko ist neben Osteuropa und China beim Sourcing bereits eine Top-Region. Es gibt aber vor allem auch premiumspezifische Umfänge, die wir noch nicht lokalisiert in Mexiko vorfinden.

Das sind beispielsweise hochspezifizierte Elektronikkomponenten, CO2- und Leichtbautechnologien oder auch Wasserbasislacke für lackierte Außenhautteile. Über unseren Partner Renault/Nissan können wir bereits heute auf ein ausgeprägt lokalisiertes Lieferantennetz zurückgreifen. Wo dieses Netzwerk noch nicht in der Lage ist, unsere Premiumspezifikationen darzustellen, können wir innerhalb unserer Einkaufskooperation mit BMW nach Möglichkeiten suchen, verstärkt gemeinsam benötigte Premiumspezifikationen im mexikanischen Lieferantenmarkt zu etablieren. Das heißt, wir nutzen das Beste aus zwei Kooperations-Welten.

Unser Werk in Tuscaloosa und das BMW-Werk in Spartanburg liegen für US-Verhältnisse nicht weit auseinander. Insofern kann es sinnvoll sein, bei vergleichbaren Teilen mit ähnlicher Spezifikation gemeinsam Lieferanten in der Mitte zwischen beiden Werken zu suchen oder bei Bedarf für eine neue Ansiedlung dort zu gewinnen.

Ja, es gibt weiterhin die bekannte Einkaufskooperation, in der wir bei nicht kundendifferenzierenden Teilen gemeinsam sourcen. Neben der Sitzstruktur sind das beispielsweise einzelne Fahrwerk- oder Klimakomponenten.

Unsere Modulstrategie ist nicht statisch, sondern wir "dynamisieren", das heißt modernisieren und überarbeiten unsere Module nach neuesten Anforderungen. Dabei spielt die Lokalisierbarkeit eine wesentliche Rolle - wir entwickeln verstärkt Module, die auch lokal in mehreren Regionen eingekauft werden können. Das bedeutet, dass die Verzahnung von Einkauf mit Entwicklung und Design noch früher stattfindet. In unserer Organisation haben wir darauf reagiert und uns entsprechend aufgestellt.

Wir werden im Aufbaubereich bei den zukünftigen Kompaktwagen sogar über 80 Prozent liegen. Aber wir machen keine Lokalisierung um der Lokalisierung willen. Bei jedem einzelnen Umfang stellen wir uns die Frage, ob sich eine Lokalisierung unter den Aspekten Werkzeug-, Logistik- sowie Lohn- und Faktorkosten lohnt. Wir schaffen es nicht nur, unsere Direktlieferanten stärker zu lokalisieren, sondern auch die Zulieferer auf den nachfolgenden Ebenen. Das bedeutet, dass zusätzlich zu der Lokalisierungsbreite auch die Lokalisierungstiefe auf über 80 Prozent zunimmt – und sich der Lokalisierungseffekt im Sinne der "Fläche aus Breite und Tiefe" bei der Steigerung von 60 Prozent auf 80 Prozent nahezu verdoppelt.

Zunächst fordern wir zum einen unsere klassischen Lieferanten aus Europa auf, gemeinsam mit uns in die Wachstumsmärkte zu gehen. Weiterhin finden wir in den einzelnen Regionen zunehmend starke lokale Lieferanten, mit denen wir dort zusammenarbeiten. Schließlich gibt es auch eine ganze Reihe lokaler Lieferanten, denen wir zutrauen, aus der lokalisierten Region heraus zusätzlich auch für weitere Regionen zu produzieren. Das wird besonders bei den bevorstehenden Anläufen neuer Baureihen in einigen Jahren greifen.

Ein gutes Beispiel sind bestimmte Displays, die wir zukünftig in China erstmals lokalisieren und von dort aus auch nach Nordamerika und nach Europa exportieren.

Es zahlt sich aus, dass wir bei unseren Lieferanten konsequent auf die drei Dimensionen Qualität, Partnerschaft und Innovation bauen. Wir haben durch modernste standardisierte Qualitätsmethoden die Prozess- und Teilegüte unserer lokalisierten Zulieferketten sehr gut im Griff und kontrollieren diese ebenso stringent wie kompromisslos. Wir erreichen zusammen mit unseren Partnern eine Tiefenlokalisierung, die es uns erlaubt, unsere Kostenposition bei gewohnter Mercedes-Benz-Qualität zu verbessern. Zudem siedeln sich etwa in China zunehmend innovative Lieferanten an, von deren Innovationreichtum wir auch weltweit profitieren können. Wir erleben dort eine hohe Dynamik. All das schöpfen wir natürlich für uns aus.

Das wird insbesondere unsere nächste Kompaktwagen-Generation sein, die wir zukünftig auf drei Kontinenten – in Europa, in China und in Nordamerika – produzieren und für die wir auch verstärkt lokal einkaufen. Und das ist längst noch nicht alles. Im Rahmen unserer Wachstumsstrategie Mercedes-Benz 2020 erweitern wir unser Produktportfolio und bringen zusätzlich mindestens zehn neue Modelle ohne Vorgänger. Wir werden also deutlich mehr Fahrzeugderivate und Modelle im Markt haben als heute.

Wenn wir vor Ort eine Lieferantenstruktur vorfinden, stellen wir sicher, dass die Lieferanten in ihren Prozessen und Methoden den hohen Anforderungen unserer Audits gerecht werden. Wir geben niemals einem Lieferanten einen Auftrag, bevor der jeweilige Standort nicht von unseren Qualitätsingenieuren vor Ort auditiert wurde. Wir beurteilen also bei der Lieferantensuche im Ausland nicht nur die kommerzielle Stärke eines Lieferanten, sondern insbesondere auch, ob er die erforderliche Qualität bieten kann. Rund 500 der 1400 Mitarbeiter in meinem Team sind deswegen hochqualifizierte Qualitätsingenieure. Mit Verfahren zur Reifegradabsicherung nach VDA-Standards nehmen wir beispielsweise sowohl das Projektmanagement des Lieferanten unter die Lupe als auch dessen Fertigungsprozesse. Sobald dann erste Anlagen beim Zulieferer installiert sind, erfolgen standardisierte „Run at Rate“- Tests vor Ort durch unsere Mannschaft, um die Ausbringungsqualität und die Kammlinienkapazität des Lieferanten zu überprüfen. Das heißt, unsere Qualitätsingenieure verproben vor Ort eine Maximalauslastung der Anlagen als Härtetest, um die Teilequalität auch unter diesen Bedingungen sicherzustellen.

Für unsere Lieferanten gelten natürlich die gleichen Maßstäbe. Etablierte Unternehmen können maßgeblich vom Know-how ihres Ursprungsstandortes profitieren und sind aufgefordert, sogenannte „Anlaufteams“ vorzuweisen. Das sind spezielle Mannschaften, die die technischen Prozesse im Heimatland verstehen und die zum Werkaufbau und zur Schulung der lokalen Mannschaften ins Ausland gehen.

Wir pflegen im Einkauf Beziehungen mit rund 1500 Unternehmen - mit leicht steigender Tendenz getrieben durch die wachsende Lokalisierung und durch neue Lieferanten in den Innovationsfeldern.

Im Fokus liegen hier die Themen Elektro- und Hybridfahrzeuge, Konnektivität und autonomes Fahren.

Mercedes-Benz ist derzeit die am stärksten wachsende Premiummarke und nicht nur aus diesem Grund für Lieferanten hochattraktiv. Die Marke Mercedes-Benz wirkt durch ihre Innovations- und Wachstumsstärke auf Lieferanten wie ein Gravitationsfeld. Das gilt besonders in den gerade genannten neuen Themenfeldern.

Wir ruhen uns darauf sicherlich nicht aus. Natürlich betreiben wir im engen Schulterschluss mit unseren Entwicklungskollegen auch kontinuierlich ein proaktives Innovations-Scouting. Auf den Top-Innovationsmessen wie etwa der CES in Las Vegas sind wir gemeinsam unterwegs, um Unternehmen zu scannen und ihre Innovationen auf Tauglichkeit für unsere Anforderungen zu prüfen.

In Zusammenarbeit mit unseren Lieferanten haben wir es an vielen Stellen geschafft zusätzlichen Inhalte, die wir in die Fahrzeuge gebracht haben, durch technische und kaufmännische Effizienz zu kompensieren. Damit leisten wir natürlich einen signifikanten Beitrag auf dem Weg in Richtung der angestrebten Profitabilität.

Ich kann nicht bestätigen, dass die Komplexität per se zunimmt. Wir haben bei Mercedes-Benz sehr intelligente Methoden entwickelt, um den steigenden Anforderungen an die Vielfalt Rechnung zu tragen. Dazu gehört neben der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit mit Entwicklung, Qualität, Logistik und Kostenplanung auch die Fokussierung auf unsere Architektur- und Modulstrategie.

Wir erleben unsere Modulstrategie als qualitätsfördernd und nicht als Risiko. Mit einem mehrstufigen Prozess sichern wir uns sehr gut gegen solche Risiken ab. Und nicht zuletzt verfügen wir in der Entwicklung über Top-Experten, die auch das inhärente technische Risiko jeder Innovation sehr gut beherrschen.

Führend bei Innovationen, qualitätsstabil, global in der Ausrichtung, stets interessiert an kontinuierlichem technischen und kaufmännischen Fortschritt – und das aus eigenem Antrieb.