München. Das Automobilgeschäft wird von Jahr zu Jahr komplexer. Die Märkte und Produktionsstandorte werden globaler, die Zahl der Automodelle und der Segmente wächst, die Produktionszyklen werden kürzer und die Prozesse in der Produktion und in den Lieferketten immer vielfältiger. Das Beratungsunternehmen Roland Berger schätzt, dass sich allein die Produktvielfalt in den vergangenen 15 Jahren nahezu verdoppelt hat. Und die Experten von A. T. Kearney gehen davon aus, dass sich in den zurückliegenden zehn Jahren die Zahl der Marktnischen fast verdreifachte. Einig sind sich die Berater trotz aller Unterschiede in zwei Punkten: Jeder Manager ist aufgefordert, in seinem Verantwortungsbereich Komplexität zu verringern und Produkte und Dienstleistungen zu harmonisieren. Dabei dürfen allerdings nicht die Wünsche der Kunden ignoriert werden.
Strategien gegen Komplexität
Das Automobilgeschäft wird von Jahr zu Jahr komplexer. Die Märkte und Produktionsstandorte werden globaler, die Zahl der Automodelle und der Segmente wächst, die Produktionszyklen werden kürzer und die Prozesse in der Produktion und in den Lieferketten immer vielfältiger. Das Beratungsunternehmen Roland Berger schätzt, dass sich allein die Produktvielfalt in den vergangenen 15 Jahren nahezu verdoppelt hat.
Abschreckendes Beispiel
Welche negativen Auswirkungen die wachsende Komplexität haben kann, zeigte sich zuletzt bei Toyota. "Bei Toyota hat ein komplexes Zusammenspiel zwischen Produktionskapazitäten, Produktionskomplexität, Fehlern, Pech und Arroganz zu den gegenwärtigen Problemen geführt. Diese Probleme sind Teil eines größeren Krieges, nämlich zwischen Komplexität von Produkten und organisatorischen Fähigkeiten“, urteilt Takahiro Fujimoto, Produktionsexperte an der Universität Tokio. Thomas Kwasniok, Partner von Roland Berger Strategy Consultants, fordert daher eine klare Strategie: "Firmen, die ihre Produktionskosten in Grenzen halten und somit wettbewerbsfähig bleiben wollen, müssen auf ein gezieltes Komplexitätsmanagement achten.“
Gerade die Automobilindustrie habe in den vergangenen Jahren hier viel unternommen und könne neben der Konsumgüterbranche als Vorreiter auf diesem Feld gelten. "Dank Standardisierung und Modularisierung hat es die Automobilbranche beispielsweise geschafft, den Zuwachs bei den Rohmaterialien und Komponenten in den vergangenen 15 Jahren auf 27 Prozent einzuschränken“, berichtet Steffen Kilimann, Autor einer aktuellen Roland Berger-Studie zu dem Thema. In der Autobranche seien Unternehmen zu finden, denen ein intelligenter Umgang mit der Komplexität in der Produktion und Beschaffung 2,5 bis 3,5 Prozent Kosteneinsparung gebracht habe.Es seien aber noch lange nicht alle Hebel optimal eingestellt, urteilt Kilimann. So gebe es vielfach Nachholbedarf bei der Optimierung der Produktstrukturen, bei der Segmentierung der Lieferketten und bei der Flexibilisierung der Produktion. Stephan Krumm, geschäftsführender Partner bei der Beratungsgruppe Schuh & Co., hat fünf Punkte definiert, die als Orientierung dienen sollen: Im Produktbereich gehe es um das Aufräumen von Altlasten, bei Prozessen um ein konsequentes Abstellen von Verschwendung, in der Produktion sei Flexibilität gefragt, im Innovationsbereich dürfe man sich nicht verzetteln und in der Personalpolitik drehe sich alles um die Themen Loyalität und Engagement. "Gelingt es nicht, den optimalen Grad der Komplexität zu finden, wird Komplexität schnell zum stillen Tod von Profit und Wachstum“, warnt Krumm.
