"Innovationen wieder an erster Stelle"

Köln. Ford hat bei der Neuordnung der Einkaufsaktivitäten die erste Gruppe der strategischen Partner bestimmt. Automobilwoche sprach mit Birgit Behrendt, Einkaufschefin von Ford of Europe, über die Erwartungen an die Zulieferer und das neue Verhältnis zu den Lieferanten.

Frau Behrendt, Ford hat im vergangenen Jahr damit begonnen, die strategischen Lieferanten zu benennen. Wie weit sind Sie mit diesem Prozess?

Wir haben uns zunächst die 20 wichtigsten strategischen Warengruppen vorgenommen. Diesen Prozess wollten wir bis Mitte 2006 abschließen und sind damit auch so gut wie durch. Nun schauen wir uns global die nächste Gruppe von Komponenten an, um den Auswahlprozess fortzuführen.

Wie viele Schlüssellieferanten wollen Sie letztlich haben?

Mit einer endgültigen Zahl legen wir uns nicht fest. Durchschnittlich wollen wir pro Warengruppe mit zwei bis drei Lieferanten zusammenarbeiten. In der Vergangenheit haben zu viele Unternehmen miteinander um ein definiertes Volumen konkurriert. Das war für beide Seiten nicht wirklich effizient. Zulieferer, die mit uns zusammenarbeiten, müssen aber neben einer wettbewerbsfähigen Qualität und Kostenstruktur sowie einem innovativen Umfeld auch über ausreichend finanzielle Mittel verfügen, um ein bestimmtes Wachstum mit uns mitgehen zu können.

Müssen Unternehmen weltweit agierende Systemanbieter sein, um auserwählt zu werden?

Nein, die Gruppe ist relativ breit gefächert. In der Liste gibt es eine ganze Reihe deutscher Familienunternehmen. Bei der Auswahl ist also nicht allein die Größe entscheidend, sondern auch, ob der Lieferant das entsprechende Umfeld für Innovationen bieten kann.

Welchen Anteil des Einkaufs bezieht Ford aus Niedriglohnländern und welche Linie verfolgen Sie dabei gegenüber Ihren Lieferanten?

Für uns ist zunächst einmal wichtig, dass wir zu global wettbewerbsfähigen Preisen einkaufen. Es kommt nicht so sehr darauf an, wo genau die Produkte im Einzelnen herkommen. Dass bestimmte Regionen Kostenvorteile bieten, ist auch kein Geheimnis. Aus Wettbewerbsgründen sprechen wir aber nicht öffentlich über prozentuale Bezugsanteile aus Niedriglohnländern.

Wie beurteilen Sie den "Reifegrad" der chinesischen Lieferanten?

Das lässt sich pauschal nicht beantworten, denn es gibt große Unterschiede. Bei den Teilen, die wir aus China beziehen, sind die Qualitätsdaten mit denen aus west- und osteuropäischer Fertigung durchaus vergleichbar.

Inwiefern teilen Sie sich mit den Lieferanten die Einsparungen bei den Prozessen?

Ich sage zu den Unternehmen immer, dass wir uns das zukünftige Geschäft teilen, das wir uns durch die Einsparungen erarbeiten. Mit einem fixen Aufteilungsschlüssel arbeiten wir nicht. Ford erwartet von seinen Partnern, dass sie gemeinsam mit Ford nach Kostenoptimierungen suchen. Was wir uns dann gemeinsam teilen, ist idealerweise der Vorteil, den der Kunde im Produkt sieht und deshalb unsere Fahrzeuge kauft.

Wo sehen Sie Einsparungspotenzial im Einkauf?

Ich glaube, dass grundsätzlich in allen Bereichen - nicht nur im Einkauf - Optimierungspotenzial besteht. Dazu zählt auch die Anpassung der Lieferantenzahl. Ford kann die ausgewählten Partner so enger und längerfristiger an sich binden, sodass die Unternehmen ihre Investitionen effizienter einsetzen können.

Am besten sind natürlich immer noch Kostenreduzierungen durch Innovationen, egal ob in der Fertigungstechnologie oder bei Produktinnovationen. Letztlich hat sich gezeigt, dass Quantensprünge immer nur dann erzielt werden, wenn ganz neuartig an eine Sache herangegangen wird. Wir wollen unseren Lieferanten signalisieren, dass Innovationen bei uns wieder an erster Stelle stehen.

Das war also nicht immer so?

In der Vergangenheit haben wir sicherlich nicht immer den Eindruck hinterlassen, dass das so ist. Nun möchten wir uns den Zulieferern als der Kunde anbieten, der ihre Innovationen als Erster auf den Markt bringt.

Spüren Sie schon eine Reaktion seitens der Zulieferer?

Kürzlich hat mir der CEO eines großen globalen Lieferanten gesagt, dass seine Mitarbeiter ihm erzählt haben, dass es wieder Spaß mache, mit Ford zusammenzuarbeiten. Das freut mich natürlich. Insbesondere in letzter Zeit haben meine Mitarbeiter und ich hart dafür gearbeitet, Ford als verlässlichen Partner darzustellen. Auch wenn wir sicherlich noch viel Arbeit vor uns haben, glaube ich, dass wir in der Zwischenzeit sehr offen miteinander umgehen.

Und worin zeigt sich diese neue Offenheit beispielsweise?

Ford of Europe hatte vor einigen Wochen ein Supplier-Meeting. Dort haben wir unseren etwa 60 Top-Lieferanten künftige Ford-Produkte vorgestellt. Zu einem so frühen Zeitpunkt hätte es das in der Vergangenheit nicht gegeben. Damit wollen wir zeigen: Wir vertrauen unseren wichtigsten Partnern so weit, dass wir fast alles offenlegen. Wir hoffen natürlich, dass auch uns solches Vertrauen entgegengebracht wird.

In jüngster Zeit gab es in der Automobilindustrie einige Korruptionsfälle. Welche Maßnahmen gibt es bei Ford, um sich davor zu schützen?

Zunächst einmal haben wir sehr strenge Richtlinien und Vorschriften. Unsere Mitarbeiter können sich auch anonym an Hotlines wenden, um solche Dinge anzuzeigen. Bei diesem Thema gibt es bei uns keine Toleranz.

Gilt das sowohl gegenüber Ihren eigenen Mitarbeitern wie auch gegenüber Ihren Lieferanten?

Ja, für beide Seiten.

Halten Sie die öffentlich gewordenen Korruptionsfälle für die Spitze des Eisbergs oder lediglich für Ausnahmen?

Ich glaube, dass das Einzelfälle sind, die aber immer vorkommen können, wo sowohl große Summen als auch große Aufträge im Spiel sind. Es wäre fatal, wenn unsere Branche überproportional betroffen wäre.

Das Interview führte Klaus-Dieter Flörecke.