Wir erwarten für 2013 Zuwächse von rund zwei Milliarden Euro. Absolut wird unser Umsatz jedoch auf gleicher Höhe wie 2012 bleiben, weil uns die Bilanzierungsregeln nach IFRS nicht länger erlauben, die ZF Lenksysteme GmbH, unser 50:50-Joint-Venture mit Bosch, zu konsolidieren. Das heißt, wir verlieren rund zwei Milliarden Euro Umsatz; exakt die Summe, um die wir in den anderen Geschäftsfeldern wachsen wollen.
"Es geht uns darum, Batteriesysteme zu verstehen“
Die wachsende Bedeutung der Elektromobilität und die schwache Auslastung der europäischen Werke der Autobauer wirken sich auf das Geschäft von ZF Friedrichshafen aus. Im Automobilwoche-Interview erläutert ZF-Chef Stefan Sommer, wie er den Getriebe- und Fahrwerksanbieter darauf einstellt.
Herr Sommer, welches Umsatzwachstum erwarten Sie bei ZF für das laufende Geschäftsjahr?
Sie haben in den ersten Monaten Ihrer Amtszeit einige Akzente in Punkto Konzernstruktur und Lieferantenausrichtung gesetzt. Welche Dinge bleiben noch zu tun?
Grundsätzlich wird keine neue Konzernstruktur geschaffen. Diese haben wir bereits vor mehr als zwei Jahren mit dem Programm go4ZF! begonnen und den Konzern dabei in die vier Divisionen Pkw-Antriebstechnik, Pkw-Fahrwerkstechnik, Nutzfahrzeug und Industrietechnik aufgeteilt. Allerdings haben wir uns ein Zeitfenster gelassen, um die Aufgaben des Vorstands im Detail noch besser strukturieren zu können. Beispielsweise, um übergreifende Themenstellungen wie die zwischen Pkw-Antriebs- und Pkw-Fahrwerktechnik aus funktionaler Sicht korrigieren zu können. Dafür haben wir uns bis 2013 Zeit genommen. Insgesamt betrachtet ist der Strategieprozess langfristig auf das Jahr 2025 ausgelegt.
Sie haben den Vorstand kürzlich von acht auf sechs Positionen verkleinert. Wird es dabei bleiben?
Ja, damit werden wir erst einmal marschieren.
Wie weit ist der Konzern, um die Veränderungsgeschwindigkeit seines Chefs mitzugehen?
Es führt kein Weg daran vorbei, dass ich das ganze Unternehmen mitnehme. Die dynamische Entwicklung der Branche lässt uns keine andere Wahl, als ein gewisses Tempo anzuschlagen. Wir werden das Tempo aber so dosieren, dass alle Mitarbeiter bei ZF, nicht nur das Management, die Notwendigkeit der Veränderung und auch ihre Rolle bei der Veränderung verstehen. Deshalb gehen die Schritte einher mit einem klaren Führungskonzept, das offen kommuniziert wird.
Bosch hat jüngst angekündigt, künftig mit eigener Technologie für Lithium-Ionen-Batterien aktiv werden zu wollen. Befürchten Sie, ins Hintertreffen zu geraten?
Die reine Batterie- und Zellenherstellung hat bei uns nie eine Rolle gespielt. Das wäre auch keine gute Idee für ZF, weil dem Unternehmen auf diesen Gebieten die Kompetenzen fehlen.
Und wo setzen Sie dann die Akzente bei der Elektromobilität?
Wir beschäftigen uns mit der Struktur und dem Designs des Antriebsstrangs, auch des elektrischen Antriebsstrangs. Dabei bringen wir unsere Kompetenz bei der Achse ein, weil wir auch neue Architekturmöglichkeiten im Fahrzeug mit betrachten müssen. Weitere Stärken der ZF liegen im Bereich Elektromotor, dem Know-how, Drehzahlen und Drehmomente auf vier Räder zu verteilen, und jetzt auch zunehmend ergänzt um unsere Kompetenzen bei der Elektronik und Leistungselektronik. Das heißt, es geht uns darum, Batteriesysteme zu verstehen und das Gesamtmanagement für einen elektrischen Antriebsstrang zu übernehmen. Aber dafür sehen wir nicht die Notwendigkeit, in die Wertschöpfung einer Batteriezelle einzusteigen.
Die Fahrzeughersteller erwarten von ihren Zulieferern Innovationen, sind aber kaum bereit, dafür auch zu zahlen. Wie gehen Sie mit dieser Problematik um?
Wenn wir als Zulieferer Innovationen in Form von Vorleistungen erzeugen sollen, dann müssen wir diese auch wirtschaftlich abbilden können. Ein solches Gleichgewicht muss sich wieder einstellen. Unsere Aufgabe ist es, zu den Zulieferern zu gehören, die über Kosten- und Technologieführerschaft beides zwingend miteinander kombinieren. Das wird das Konzept sein, dass unsere Innovationen künftig finanziert.
Wann werden sich Ihre Entwicklungen im Bereich Elektrifizierung des Antriebsstrangs rechnen?
Es gibt natürlich strategische Investitionen wie beispielsweise solche in der Hybridtechnik. Nach rein kommerziellen Parametern hat sich das für das Unternehmen noch nicht gerechnet. Aber wir verfolgen ganz klar ein Volumenszenario über mehrere Projekte, bei dem bis zu einem Zeitpunkt X die Wirtschaftlichkeit gegeben sein muss.
Autohersteller vergeben ihre Aufträge oft Baureihen übergreifend. Sehen Sie darin eine Sprengkraft für die Branche, weil kleinere Zulieferer nicht die Größe haben, um die Volumen zu stemmen?
Zunächst einmal ist das eine Chance für große und global aufgestellte Unternehmen wie ZF. Die Plattformen sind ja nicht regional fixiert, sondern müssen global verfügbar sein. Und wenn einem Unternehmen die Substanz fehlt, dann hat es von vornherein Probleme hier mitzuspielen. Trotzdem sehe ich auch Chancen für kleinere Unternehmen, beispielsweise als Zulieferer für ZF. Denn es ist nicht unsere Intention, die gesamte Wertschöpfung zu uns ins Haus zu holen, sondern wir sind durchaus bereit, diese über Flexibilisierungsinstrumente mit unserer Zuliefererkette zu teilen. Eine Bündelung der Volumen darf aber nicht nur in Richtung Fahrzeughersteller stattfinden, sondern wir müssen über eine Vereinheitlichung der Technik und unserer Warenströme weltweit auch tatsächlich diese Skaleneffekte realisieren. Es ist nicht sinnvoll, wenn wir zwar eine Plattform zum Fahrzeughersteller haben, darunter aber eine unübersichtliche Vielzahl von Technologie- und Zuliefererpartnern existiert, die uns eine Menge Geld kosten könnte. Das ist eine große Aufgabe, bei der ich uns als Systemlieferant als denjenigen sehe, der das Ganze orchestriert.
Bei den Herstellern gibt es teilweise erhebliche Überkapazitäten. Ist das auch ein Branchenproblem in der Zulieferindustrie?
Auf jeden Fall. Werke, die die Fahrzeughersteller in Europa wegen Überkapazitäten schließen, haben in der Regel auch ein Zulieferumfeld, das sich auf die gleichen Kapazitäten eingestellt hat. Ein Vorteil der Zulieferer besteht darin, relativ schnell in Richtung anderer Fahrzeughersteller oder teilweise auch in andere Produktbereiche umschwenken können. Aber grundsätzlich ist das Problem identisch.
Und wie sieht es bei ZF aus?
Auch wir haben einige Werke, die von den Werksschließungen der Fahrzeughersteller betroffen sind. Unsere Aufgabe ist jetzt, unser Standortkonzept für Europa den Kapazitätsänderungen der Fahrzeughersteller anzupassen. Das ist ein großer Umwälzprozess.
Wie stark sind die ZF-Werke durchschnittlich ausgelastet?
Das ist schwierig zu sagen. Wir haben Werke, die eine Unterauslastung aufweisen – im Wesentlichen im Bereich der Commodity-Produkte. Für uns gilt es jetzt einen Ausgleich hinzubekommen.
Sie starten in den USA bald mit der Produktion eines 9-Gang-Automatikgetriebes. Wenn die Kapazitäten nicht ausreichen sollten, würden Sie dann erweitern oder versuchen in anderen Regionen zu fertigen?
Wir werden zunächst, streng nach dem Prinzip ‚in der Region für die Region', die Nachfrage des nordamerikanischen Marktes auch dort abbilden. Das nächste Bedarfsfenster für das 9-Gang-Automatgetriebe sehe ich in China, allerdings mit Getrieben in einer etwas niedrigeren Drehmomentabstufung. Es kann natürlich sein, dass es von dort auch Lieferungen nach Europa und Nordamerika geben wird. In Europa ist die Nachfrage nach dem Automatikgetriebe schwächer, da hier die Doppelkupplungstechnologie sehr stark in genau dem Segment etabliert ist, das wir auch mit dem Wandlerautomaten 9HP adressieren.
Gibt es bei ZF Überlegungen, das Geschäft mit Doppelkupplungen auszuweiten?
Dafür sind wir technisch nicht aufgestellt. Und der Markt ist mit Kapazitäten im Wesentlichen abgedeckt. Deshalb konzentrieren wir uns auf den Wandlerautomaten mit dem Markt Nordamerika, der nach unserer Einschätzung auch künftig ein Markt für Wandlerautomaten bleiben wird. China lässt sich noch in einem gewissem Maße prägen, um dort einen Gegenpol zu Doppelkupplungsgetrieben darzustellen.
