Wer in Hamburg über die Automeile am Nedderfeld fährt, in Berlin am Salzufer entlangschlendert oder in München auf der Donnersbergerbrücke im Stau steht, kann sie sehen: Die Niederlassungen von BMW und Mercedes. Speziell bei den Stuttgartern hat die Architektur dieser Paläste schon enorme Dimensionen erreicht: Mehrstöckig stapeln sich die Luxuslimousinen und Sportwagen in Glaskästen, darüber dreht sich ein beleuchteter Stern in einer Grösse, dass er sich selbst vor dem auf dem Kreml nicht verstecken müsste. Markentempel, in denen man vieles tun kann: Konzerte geben, Kletter-Wettbewerbe veranstalten und Ausstellungen arrangieren.
Klartext - Niederlassungen sind Niederlagen
Nur Geld verdienen kann man mit den Protzbauten offenbar nicht. Denn die Zahlen fast aller Niederlassungen lesen sich in den Bilanzen der Konzerne wie schwere Niederlagen, fahren Jahr für Jahr Verluste ein.
Und sie schaden den Händlerbetrieben. So ist immer wieder von BMW-Händlern zu hören, dass Kunden mit Angeboten von der nächstgelegenen Niederlassung ins Autohaus kommen, um einen ähnlich hohen Rabatt zu verlangen. Der Händler, der seinen Verlust nicht in einer Konzernbilanz verstecken kann, hat dann die Wahl zwischen Pest und Cholera: Entweder er zieht mit und verliert seine Marge, oder er verliert den Kunden.
So ist es auch kein Wunder, dass die Premiummarken mit den dichtesten Niederlassungsnetzen -- Mercedes und BMW-- die am wenigsten profitablen Händlernetze haben.
Nun betreiben ja auch die Marken Volkswagen und Audi inzwischen eigene Niederlassungen, auch wenn man diese -- vor allem bei Volkswagen -- nicht immer auf den ersten Blick erkennt. Allerdings steckt hier weniger eine Strategie als nackte Not dahinter: Ohne den Einstieg des Konzerns wären die entsprechenden Betriebe unter hohen Kosten und niedrigen Gewinnmargen längst kollabiert.
Dies alles zeigt, wie verbesserungswürdig die Vertriebspolitik der deutschen Autokonzerne ist. Statt ihren Händlern praktikable Business-Pläne an die Hand zu geben, wie das Toyota tut, zwingen sie die Betriebe zur Umsetzung kaum finanzierbarer Standards. Statt in die Beziehung zu den Kunden zu investieren, muss der Vertriebspartner sein Geld in Glas und Stahl stecken, um dem architektonischen Grössenwahn der Niederlassungen nachzueifern. Der Kunde aber, der vor allem die persönliche Betreuung sucht, fühlt sich in solchen Palästen verloren -- und von dem unguten Gefühl beschlichen, dass letztendlich er derjenige ist, der den überzogenen Glanz dieser Markentempel bezahlen muss.
