Sparsam wachsen

Wien. GM-Einkaufschef Bo Andersson sprach mit Automobilwoche über die Rolle von Entwicklungsländern sowie das Verhältnis zu Delphi, Bosch und Toyota.

Herr Andersson, GM steht vor Riesenproblemen. Was sind Ihre grössten Herausforderungen?

Meine erste Priorität ist es, unser Wachstum in Schwellenländern zu unterstützen, etwa in China, Polen, der Ukraine, Mexiko, Brasilien und Südafrika. Meine zweite Priorität ist es, die Qualität unserer Produkte und reibungslose Produktionsanläufe zu sichern. Und die dritte Priorität ist es, unsere Kosten weiter zu reduzieren.

2005 ging Ihr Einkaufsvolumen von 86 Milliarden Dollar an 3200 Zulieferer. Wie werden sich diese Zahlen entwickeln?

Beide werden sinken. Mittelfristig werden wir mit rund 500 Haupt-Lieferanten auskommen. Und das bedeutet nicht, dass wir keine neuen Lieferanten mehr einsetzen. Unser Budget sollte auch dieses Jahr um drei bis fünf Prozent sinken. Von den sieben Milliarden Euro, die GM dieses Jahr einsparen will, wird rund eine Milliarde aus dem Einkauf kommen.

Deuten Sie damit an, dass Ihr globaler Absatz sinken wird?

Im Gegenteil. 2005 konnten wir einen Rekordabsatz von 9,1 Millionen Fahrzeugen verbuchen. In diesem Jahr werden wir weiter wachsen und trotzdem mehr sparen -- und zwar aus drei Gründen: Erstens ergeben sich Skaleneffekte für Zulieferer. Zweitens werden wir am stärksten in Schwellenländern wachsen. Dort ist der Einkauf günstiger, und unsere Produkte sind typischerweise kleiner und damit billiger in der Herstellung. Wir verbessern hier langsam unsere Kostenposition. Gleichwohl können wir noch lange nicht mit japanischen Herstellern mithalten. Toyota etwa hat 2005 rund 800.000 in Asien hergestellte Pkw in die USA importiert.

Was ist der dritte Grund?

Globale Komponentenarchitekturen und der globale Einkauf helfen uns massiv, Kosten zu sparen. Allein bei der nächsten Generation der Mittelklassewagen werden wir rund 20 Prozent einsparen. Auch werden wir erstmals die gleichen Sitzgurte beim Vectra- und beim Astra-Nachfolger verwenden. Das zeigt, wie gut die Entwicklung und der Einkauf bei GM inzwischen vernetzt sind.

Haben Sie Bedenken bei Zulieferern aus "Emerging Markets"?

Mich als Europäer beängstigt es, wie ambitioniert diese Anbieter sind. Trotzdem sind wir ein ziemlich Risiko-averses Unternehmen. Komplexe Diesel-Einspritzpumpen von Bosch beziehen wir nicht aus China, sondern aus entwickelten Märkten wie Deutschland. Dagegen sehe ich keine Gefahr bei Sitzgurten aus Rumänien.

Wenn die Qualität steigt, müssten die Garantiekosten nicht sinken?

Genau das ist der Fall. Allein in den USA konnten wir unsere Garantiekosten 2005 um fast 40 Prozent senken. Seitdem wir jedes angeblich defekte Teil von den Händlern zurückfordern, wird weniger ausgetauscht.

Welche Rolle spielen Logistikkosten beim globalen Einkauf?

Das hängt vom Produkt ab: Ein Sitzgurt für 100 Dollar verursacht Transportkosten von zwei Dollar. Damit ist es egal, woher er kommt. Generell versuchen wir, so viel wie möglich dort zu kaufen, wo unsere Werke stehen. Deshalb kaufen wir in Osteuropa für Westeuropa oder in Mexiko für die USA. Dabei gibt es länderspezifische Besonderheiten: Indien hat ein grosses Korruptionsproblem. Dagegen sitzen in der Ukraine viele deutsche Zulieferer, die wettbewerbsfähiger sind als chinesische Konkurrenten. Deshalb kaufen wir inzwischen mehr Komponenten aus der Ukraine als aus China.

Ihr Programm "20/3", mit dem Sie von Zulieferern 20 Prozent Kostenreduktion in drei Jahren forderten, wurde zum Jahreswechsel abgelöst. Ein Flop?

Auf keinen Fall. 20/3 war sehr erfolgreich. Es war als ehrgeiziges Ziel konzipiert. Inzwischen sind wir noch smarter bei der Ziel-Formulierung und gestalten sie individuell nach Partner und Produkt.

Wie hoch kann die Netto-Marge eines GM-Zulieferers sein?

Sie sollte bei rund fünf Prozent liegen, sonst macht er etwas falsch.

Zulieferer beklagen, dass sie bei Ausschreibungen per se keine Chance haben, wenn ihre Produktion in Deutschland liegt.

Ich habe einem Zulieferer nie diktiert, wo er einkaufen soll. Natürlich gibt es Länder, in denen wir schlechte Erfahrungen gemacht haben, weil Angebote nachträglich verteuert wurden, beispielsweise bei Radios aus Deutschland. Nichtsdestotrotz nehmen wir jedes Angebot sehr ernst, im Gegensatz zu einigen Wettbewerbern.

Welche zum Beispiel?

Wir hören, dass Toyota Angebote von Dritten oft nur nutzt, um Preise bestehender Lieferanten zu drücken. Dabei stammen 70 Prozent aller Toyota-Volumenteile von Lieferanten, an denen der Konzern mehrheitlich beteiligt ist. 25 Prozent aller Hauptkomponenten bezieht Toyota allein von seiner Tochter Denso. Hier herrscht keine Chancengleichheit.

Ihre einstige Sparte Delphi ist Ihr grösster Zulieferer. Wie wird sich die Beziehung entwickeln?

Derzeit geben wir rund 25 Prozent unseres US-Budgets für Delphi-Produkte aus, weltweit sind es rund 15 Prozent. Delphi ist unser grösster Lieferant -- und wird es auch bleiben. Allerdings hat unser Partner angekündigt, dass er sich aus einigen Produktgruppen zurückziehen wird, wodurch sich unser Geschäftsumfang reduzieren wird.

Wie stehen Sie zu Bosch?

Im Jahr 2005 kauften wir Komponenten im Wert von rund zwei Milliarden US-Dollar von Bosch. Und die Chancen stehen gut, dass die Zahl weiter wächst. Das gilt auch für andere grosse Zulieferer wie Visteon. Mein Interesse ist allein, das beste Produkt in der besten Qualität zum besten Preis zu erhalten.