München. In der Spencer-Stuart-Studie „Automotive Connectivity – the Management Gap“, die der Automobilwoche vorliegt, untersuchten die Berater den Handlungsbedarf für Aufsichtsräte und Vorstände bei der Besetzung von Spitzenpositionen in diesem Umfeld. Dazu wurden insgesamt 50.000 Führungskräfte weltweit unter die Lupe genommen. Herausgefiltert wurden letztlich lediglich 300 von ihnen, die das Zeug dazu haben sollen, Unternehmen in der Automobilindustrie im Themenfeld Vernetzung so zu unterstützen, dass diese künftig eine führende Rolle einnehmen. Ein Problem, dass Spencer Stuart ausgemacht hat, sind die unterschiedlichen Kulturen, die in der Automobil- und Vernetzungsbranche aufeinandertreffen. Ralf Landmann, einer der Autoren der Studie, sieht einen Graben zwischen der über Jahrzehnte gewachsenen Autoindustrie und den jungen, dynamischen IT-Konzernen. „Es ist schwer, eine Kultur des Ausprobierens und eines frühen, aber billigen Scheiterns auf der einen mit der Kultur von komplexen Produktentstehungsprozessen auf der anderen Seite zu verheiraten“, sagt er. Zudem helfe es Unternehmen wenig, vereinzelt Digital- und Connectivity-Talente in die Führungsetagen zu bringen. „Ein Unternehmen muss sich genau überlegen, wie es diese Menschen kulturell integrieren will: Wie können sie am besten wirken? Wo werden sie strategisch positioniert? Wann und wie werden sie in die Kernprozesse und Gremien mit einbezogen?“, fragt Berater Landmann. Er und seine Kollegen sehen bei jedem dritten Unternehmen der Automobilindustrie das Problem, keine präzise Vorstellung davon zu haben, welche Kompetenzen sie in Zukunft brauchen werden. „Wer den Bedarf an diesen Persönlichkeiten sieht, tut sich oft dennoch schwer, sie für sich zu gewinnen.“
Viel Geld, flache Hierarchien
Laut Spencer Stuart benötigt die Branche künftig Führungskräfte mit etwa zehn bis 15 Jahren Berufserfahrung, die strategisch denken, Menschen führen und erfolgreich digitale Geschäftsmodelle entwickeln können. Im Vergleich zur Autoindustrie sind diese oft jünger, haben weniger Managementerfahrung und sind sehr gut bezahlt. „Diese High Potentials sind auf der Suche nach Sinn in ihrer Arbeit. Sie wollen nicht in ein Raster gepresst werden, in das sie sich fügen müssen. Sie streben nach etwas Höherem, wollen Pionierarbeit in einem motivierten Team leisten und sich nicht in hierarchische Strukturen einfügen“, so der Berater. Aber nicht nur die Unternehmenskultur, auch die Geografie stellt ein Problem dar, diese Topmanager zu gewinnen: Das Silicon Valley ist nicht Ingolstadt, Wolfsburg oder Herzogenaurach. Die Frage, die sich Autokonzerne Landmann zufolge stellen müssen, lautet: Wie gewinnen wir diese Manager für uns? „Standort und Markenwert spielen hier eine große Rolle“, sagt er und fügt hinzu: „Diese Manager sind rar – und möglicherweise sind sie genau die ‚Rockstars‘, die das Zeug haben, die Automobilindustrie umzukrempeln.“
