Herr Göttel, wie wollen Sie in gesättigten Märkten wie Deutschland die Profitabilität steigern?
Wir hatten im vergangenen Jahr das Thema Tarifergänzungsvertrag. Im Zusammenhang damit haben wir in unsere deutschen Standorte investiert. Das diente aber nicht der Kapazitätsausweitung, sondern der Modernisierung und Automatisierung der Werke. Jetzt gehen wir in die inhaltliche Produktivitätssteigerung über Themen wie Digitalisierung oder Industrie 4.0. Entsprechende Pilotprojekte sind gestartet worden.
Welche Rolle spielt Ihre Strategie 2022?
Vorweg, unsere Strategie 2022 basiert ja auf drei Grundpfeilern. Punkt eins ist die Weiterentwicklung des Kerngeschäfts. Der zweite Pfeiler ist gezieltes Wachstum. Das heißt, wir wollen und werden wachsen in den Märkten und Produktfeldern, die das Potenzial haben. In den stabilisierten oder nicht so dynamischen Bereichen gehen wir eher auf die Maximierung der Profitabilität. Und die dritte Säule ist unsere leistungsorientierte Unternehmenskultur, die wir kontinuierlich weiterentwickeln. Das haben wir vor ein paar Jahren in der Automobiltechnik eingeführt und setzen dies nun im ganzen Konzern um. Im vergangenen Jahr haben wir die ersten Früchte geerntet. Wir sind auf einem guten Weg.
Sie wollen in der Division Steel/Tube weiter internationalisieren, um sich neue Absatzmärkte zu erschließen. Welche Rolle spielt dabei Ihr US-Geschäft?
Wir sind in den USA stark im Bereich Öl- und Gasindustrie positioniert. So haben wir in unser amerikanisches Warmrohrwerk in Shreveport investiert und die Produktionsmengen in 2017 verdreifacht. Der US-Markt ist der zentrale Fokusmarkt für unser Stahl-Rohrgeschäft – und entwickelt sich sehr positiv.
Sie haben ja in China das Benteler Electric Drive System vorgestellt. Haben Sie dafür bereits erste Aufträge?
Wir sind mit unseren Kunden in konkreten Projekten und haben bereits einen ersten Entwicklungsauftrag erhalten. Inwieweit das in eine Serie mündet, entscheidet sich in den nächsten zwölf Monaten.
Benteler produziert auch Batteriewannen. Wie wichtig ist dieses Geschäftsfeld für Benteler?
Für uns ist die Batteriewanne zum einen ein klassisches Produkt, das in unser Produktions- und Material-Know-how passt. Zum anderen ist sie ein Kompetenzträger, um in die Modularisierung und in den Ausbau des Electric Drive System zu investieren. Beispielsweise können wir hier unsere Fähigkeiten bezüglich Montage, Schweißen und Leichtbau anwenden. So wie in unserem Werk im bayrischen Schwandorf: Dieses bauen wir um mehr als die Hälfte aus, um Platz zu haben für einen neuen Kundenauftrag. Hier werden künftig Batteriewannen für E-Fahrzeuge eines namhaften Automobilherstellers produziert.
Wie viel Umsatz wollen sie im Jahr 2020 im Bereich E-Mobilität erreichen?
Dazu machen wir keine Angaben. Das Potenzial, das wir in der E-Mobilität sehen, lässt sich aber daran ablesen, dass wir am Stammsitz in Paderborn dafür vor rund einem Jahr einen eigenen Bereich gegründet haben. Bis 2030 wird mehr als ein Viertel der Fahrzeuge in Deutschland ohne Verbrennungsmotor auf den Straßen sein. Diese Chance werden wir nutzen: Wir kennen uns aus rund ums Fahrwerk, wir können Leichtbau und Thermomanagement. Und wir stellen unseren Kunden den idealen Mix aus unterschiedlichen Materialien für jegliche Anwendung zusammen. Und das weltweit. Diese Kompetenzen werden wir weiter ausbauen.
Aber erfordert die E-Mobilität nicht auch andere Arbeitsweisen von Ihnen?
Wir vereinen natürlich nicht nur das Produkt, sondern haben uns auch ganz bewusst mit anderen Organisations- und Projekt-Managementmethoden beschäftigt, um dem hochdynamischen und sich ständig verändernden Markt gerecht zu werden. Beispielsweise mit Methoden wie Scrum. Ich möchte unser Projekthaus in Paderborn jetzt nicht als Start-up innerhalb Benteler bezeichnen. Der Begriff ist mittlerweile überstrapaziert. Aber das ist schon eine andere Art des Arbeitens, weil wir auch andere Kunden haben, die auch anders arbeiten als wir es von den traditionellen Kunden gewöhnt sind. Und diese Art des Arbeitens zahlt sich aus: Das Benteler Electric Drive System haben wir auf diese Weise in nur 125 Tagen von der ersten Idee zu einem Prototypen gebracht.
Welche Pläne verfolgen Sie bei Ihrem China-Geschäft?
Wir haben uns für China im Jahr 2025 einen Umsatzanteil von 30 Prozent vorgenommen. Diese Zielsetzung ist auch weiter valide. Derzeit verfügen wir in China über zwölf Werke. Für dieses und das nächste Jahr sind jeweils zwei Neueröffnungen geplant. Kunden sind sowohl die Joint Ventures unserer westlichen Automobilkunden als auch lokale chinesische Fahrzeughersteller. Wir haben in China auch unsere Organisationsstruktur geändert, um die Entscheidungsprozesse zu beschleunigen: Wir sind nun noch stärker auf unsere Kunden ausgerichtet.
Derzeit sind Unternehmensaufspaltungen in Mode. Ist so etwas auch für Benteler denkbar?
Wir beobachten das auch. Aber das ist im Moment für uns und unsere Eigentümer kein Thema.
Benteler hat in der jüngeren Vergangenheit einige Bereiche verkauft, um sein Portfolio zu bereinigen. Gibt es noch Bereiche von denen Sie sich trennen wollen?
Im heutigen Set-up haben wir keinen kurzfristigen Handlungsbedarf mehr. Wir sind jetzt in unserer Struktur so ausgerichtet, dass wir überall auf der Welt in den wichtigen Regionenunsere Kunden beliefern können. Das heißt, wir müssen jede Produkt- und Serviceleistung, die wir im Portfolio haben, mittelfristig auch lokal anbieten können. Das war bei den Themen Carbon und Aluminiumgießen nicht der Fall. Deshalb die Trennung von diesen Einheiten.
Welche Entwicklung nimmt Ihr Systemgeschäft?
Es ist kein Geheimnis, dass unsere Kunden größere Umfänge wieder in die Lieferantenkette bringen. Hier bieten wir unseren Kunden einen starken Mehrwert, da wir umfassendes Know-How zu Systemen haben. Dies betrifft die Entwicklung genauso wie die Produktion. Wir projektieren größere Modulumfänge und haben jetzt größere Anfragen bei der Karosserie und bei Fahrwerkskomponenten. Dass wir unser US-Werk in Spartanburg um 50 Prozent erweitern, lässt sich auch darauf zurückführen.
Was produzieren Sie in Spartanburg?
Das sind Fahrwerksmodule.
Wie stark belastet Sie der Brexit?
Den Brexit sprüren wir, weil sich die Wirtschaftslage in England nicht positiv entwickelt. Wir sehen im Stahl- und Rohrhandel, dass die Absätze stagnieren. Wir haben dort nicht mehr die Dynamik wie in der Vergangenheit. Und wir sehen natürlich, dass auch unsere Automobilkunden vorsichtig sind, was ihre Produktionen in England betrifft. Das ist schade, weil England eigentlich auf einem sehr guten Weg war.
Wie stark belastet das Ihr Geschäft?
Zurzeit halten wir den Status quo. Wir sind in der glücklichen Position mit erfolgreichen Kunden in England zu arbeiten. Perspektivisch haben wir in den nächsten zehn Jahren in England keine Kapazitätserweiterungen oder Investitionen geplant.
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