Lässt sich der Aufbau von internen Start-ups strukturiert planen?
Am Anfang geht es in einer neuen Einheit natürlich schon wilder zu, als bei dem großen Bruder. Wir konkurrieren mit neuen Wettbewerbern in einem unbekannten Terrain – da braucht man einen gewissen Welpenschutz. Wenn das Start-up im Unternehmen dann langsam wächst, braucht es auf jeden Fall die Ankoppelung an die etablierten, erfolgreichen Bereiche und ihre Unterstützung. Was uns hier entgegenkam war, dass Webasto sein Unternehmensprogramm ONE Webasto aufgesetzt hat, bei dem es auch darum geht, wie wir zusammenarbeiten und unsere Stärken bestmöglich nutzen.
Start-ups genießen oftmals mehr Freiheiten als die traditionellen Bereiche in einem Unternehmen. Wie versuchen Sie bei Webasto Neid-Debatten zu verhindern?
Der Schlüssel ist Kommunikation und Beziehungsarbeit. Das heißt viele Mittagessen, viele Abendessen und scheinbar unnötige Gespräche. Aber genau das braucht man, um die Sprache zu lernen, um die Kollegen beziehungsweise mögliche Vorbehalte zu verstehen – und entsprechende Lösungen gemeinsam hinzubekommen. Eine Veränderung bringt ja auch Chancen. Wir nutzen beispielsweise Werke, die Cabriodächer bauen, als interne Lieferanten für Batteriegehäuse und generieren so zusätzliches Business für sie.
Welche Philosophie verfolgen Sie bei der Balance zwischen Start-up-Strukturen und der Anpassung an bestehende Organisationsstrukturen?
Meine Prämisse: So viel Anpassung wie möglich, so viel Andersartigkeit wie nötig. Dabei ist es wichtig, dass das Start-up möglichst schnell Laufen lernt. Dass wir dabei den ein oder anderen „starren“ Organisationsprozess eines großen Unternehmens nicht einhalten können, ist Teil des Deals. Auf der anderen Seite genießen wir den Luxus, viele bewährte Strukturen eines Marktführers eins zu eins übernehmen zu können.
Wie unterscheidet sich bei Webasto die Teambildung bei einem internen Start-up gegenüber dem konventionellen Teambildungsprozess?
Start-ups sind meistens Teams, die noch nicht zusammengewachsen sind. Da treffen von heute auf morgen sehr unterschiedliche Kulturen, Einstellungen und Erfahrungen aufeinander. Daher muss man als Führungskraft besonders aktiv das Thema Organisationsentwicklung und Team Building angehen, indem man Abläufe und Strukturen klärt, Spielregeln definiert und explizit ausspricht – und bereit ist gewisse Themen auch länger auszudiskutieren.
Wie wichtig ist die Heterogenität bei der Zusammensetzung eines solchen Teams?
Ein interdisziplinärer Ansatz ist das A und O. Bei uns im Team haben wir konkret auf eine Mischung aus internen Bewerbern und externen Kandidaten geachtet. Das heißt, wir haben Kollegen, die wissen wie Webasto tickt, die die Anforderungen der Automobilindustrie verstehen und schon lange mit unseren Fahrzeugherstellern zusammenarbeiten. Und wir haben Fachexperten mit einem frischen Blick von außen, die ganz neue Denkweisen und Methoden einbringen.
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