"Wir müssen bis 2020 von einer Stagnation in Europa ausgehen"

Herr Scheider, Sie sind seit dem 1. Juli Koordinator der Kfz-Technik in der Geschäftsführung der Bosch-Gruppe. Wie beurteilen Sie die aktuelle Situation der Sparte?

Wir nehmen Fahrt auf. Nach einem eher verhaltenen Start ins Jahr sind wir nun gut unterwegs. Das zeigen die Zahlen: Für dieses Jahr peilen wir ein Umsatzwachstum zwischen drei und fünf Prozent an. Gleichzeitig werden wir den Gewinn gegenüber 2012 deutlich verbessern. Wir sehen also eine positive Tendenz. Allerdings muss man auch klar sagen: Es hängt viel an der Entwicklung der Märkte und das besonders in Europa.

Wann ist die Krise in Europa denn vorbei?

Ich hoffe, dass wir die Talsohle durchschritten haben. Zuletzt war eine leichte Belebung des Marktes erkennbar. Die IAA kann hier zusätzliche Impulse setzen. Mittelfristig erwarte ich keine großen Sprünge. In einer realistischen Betrachtung müssen wir noch bis 2020 von einer Stagnation des europäischen Marktes ausgehen.

Müssen Sie Kapazitäten in Europa abbauen?

Derzeit sind wir mit unseren Kapazitäten in Europa marktgerecht aufgestellt. Wenn der Markt allerdings stagniert, sind in einzelnen Geschäftsfeldern Überkapazitäten die Folge. Denn unsere Fertigung wird in jedem Fall produktiver werden. Ich sehe jedoch keine großen Einschnitte an den einzelnen europäischen Standorten, wenn sich der Markt wie von uns erwartet entwickelt. Wir haben diese Lage früh erkannt und drehen an vielen Stellschrauben. Statt ohne Strategie einfach Personal abzubauen, gehen wir den Bosch-Weg und sind dabei im engen Dialog mit den Arbeitnehmervertretern.

Was bedeutet das konkret?

Zuerst glauben wir an unsere Innovationskraft und die Kreativität unserer Mitarbeiter: Wenn sich der Markt nicht bewegt, müssen wir mit zusätzlichem Geschäft Arbeitsplätze sichern. Dazu gehören neue Produkte genauso wie höherwertige Produkte und der Zugewinn von Marktanteilen. Das gelingt uns in einigen Bereichen sehr gut. Beispielsweise haben wir mit unseren neuen und hochwertigen Produkten bei der Einspritztechnik für die Euro-6-Norm sowohl beim Diesel als auch beim Benziner viele Aufträge geholt. Auch in der Getriebetechnik haben wir uns stark entwickelt. Das gilt nicht nur für Schubgliederbänder für stufenlose Getriebe sondern insbesondere für die Steuergeräte. Freude macht uns auch der Umsatz mit Multimediasystemen, Navigation und Kombiinstrumenten. Als konkretes Beispiel für den Erfolg von Innovationen möchte ich den elektrischen Bremskraftverstärker iBooster nennen. Er kann beispielsweise die Reichweite von Elektroautos um bis zu 20 Prozent erhöhen und zudem verkürzt er bei Notbremsungen durch seine Schnelligkeit auch noch den Bremsweg signifikant.

Und was gehört noch zum Bosch-Weg?

Zum Bosch-Weg gehört auch, dass wir auf die Fähigkeiten und Expertise unserer Mitarbeiter setzen. Nehmen wir das betriebliche Vorschlagswesen: Hier haben wir viele Mitarbeiter, die Verbesserungen für Fertigungsprozesse einbringen – eben weil Sie tagtäglich in den Montagelinien arbeiten. Beispielsweise hat einer unserer Techniker durch seine eigentlich recht einfache Idee, eine zusätzliche Aussparung an einer Maschine anzubringen, den Takt der Fertigung deutlich erhöht. Oft schließen sich auch Mitarbeiter zusammen, um mit vielfältigen Ideen ihren Standort wettbewerbsfähiger zu machen. Das sichert Arbeitsplätze gerade in den Ländern mit hohen Personalkosten.

Ist das nicht eine sehr vorsichtige Herangehensweise und furchtbar kompliziert?

Eigentlich ist es doch recht einfach: Wenn die Mitarbeiter wissen, dass wir diesen Weg gehen und sie immer die Möglichkeit haben, sich einzubringen, dann können wir auch auf ihre Kreativität zählen. Der Bosch-Weg ist ja gerade, dass wir nicht die vermeintlich einfache Standardlösung suchen. Das hat sich in der Vergangenheit bewährt und so sind wir beispielsweise gut durch die Krise 2009 gekommen. Obwohl die Situationen nicht direkt vergleichbar sind, sehe ich auch in der aktuellen Lage große Chancen in unserer Vorgehensweise.

Lässt sich das Renditeziel von acht Prozent mit dem Bosch-Weg überhaupt schaffen?

Die Vergangenheit zeigt, dass unser Weg auch mit dieser Rendite vereinbar ist. Schließlich haben wir schon in etlichen Jahren das Ziel erreicht. Bei der Rendite liegen wir regelmäßig oberhalb des Durchschnitts in der europäischen Zulieferbranche, der 2012 bei vier Prozent lag. Allerdings muss ich einräumen, dass wir 2012 unsere selbst gesetzten Renditeziele nicht erreicht haben.

Wird das Renditeziel 2013 erreicht?

Für 2013 sehen wir eine deutliche Verbesserung, aber noch keine Punktlandung. Das liegt nicht nur an der wirtschaftlichen Situation in Europa sondern in der Bosch Kfz-Technik vor allem an Sondereffekten: Wir sind aus dem Geschäft mit der Basisbremse ausgestiegen und haben ein Gemeinschaftsunternehmen in Korea aufgelöst, was den Umsatz und das Ergebnis gedrückt hat. Dazu kommen hohe Vorleistungen in neue Technologien und Produkte. Beispielsweise die Erweiterung unseres Angebots bei Fahrzeugdiagnose-Systemen. Hier haben wir 2012 insgesamt 885 Millionen Euro in die Übernahme von SPX Service Solutions investiert und der Umsatzzuwachs macht sich erst von diesem Jahr an bemerkbar. Ein anderes Beispiel ist die Elektromobilität. Mit 400 Millionen Euro Budget und über 1000 Mitarbeitern arbeiten wir an einem breiten Portfolio von Komponenten für das Elektroauto. Die Früchte werden wir aber erst ab 2020 in vollem Umfang ernten. Auch bei Bremssystemen, die durch Hybrid- und Elektrofahrzeuge weit vielfältiger werden als früher, müssen wir in Vorleistung gehen. Hier langen Atem zu beweisen ist typisch für Bosch. Sowohl bei Common Rail Diesel-Systemen, oder der Benzindirekteinspritzung als auch beim ESP haben wir erst viel später Geld verdient. Im Übrigen: Die acht Prozent Renditevorgaben sind nicht neu, waren schon immer unser Ziel und gelten unverändert.

Und wann wird die Zielrendite Realität?

Wir haben uns vorgenommen, die acht Prozent in der Kfz-Technik, die rund 60 Prozent des Gruppen-Umsatzes liefert, in den nächsten zwei Jahren zu schaffen. Etwas zurückhaltender schätze ich die Wachstumsperspektiven ein. Hier mittelfristig die acht Prozent zu erreichen dürfte aufgrund der bereits beschriebenen Situation in Europa schwierig werden. Aber langfristig steht auch dieses Ziel. Dazu gibt es einen weiteren Aspekt zu bedenken...

Und der wäre?

In Unterschied zur Vergangenheit haben wir die Budgets für die Vorleistungen stärker gedeckelt. Wir nehmen damit naturgemäß auch ein langsameres Wachstum in Kauf. Wir wollen eine gesunde Balance zwischen den Zukunftsinvestitionen und den Ertragszielen erreichen.

Man hat den Eindruck, dass Bosch den Vorsprung als weltweit größter Zulieferer immer mehr einbüßt und an Wettbewerbsfähigkeit verliert. Wie wollen Sie das ändern?

Der Eindruck ist so nicht richtig: Im Gegenteil gewinnen wir in vielen Bereichen Marktanteile. Bei vielen Produkten sind wir Marktführer - teilweise mit großem Abstand. Das ist für mich der beste Beweis für Wettbewerbsfähigkeit. Über andere Unternehmen werde ich nicht reden. Für uns ist wichtig, dass wir in unseren Kerngeschäften die Marktführerschaft haben, und arbeiten intensiv daran, sie zu halten und auszubauen – und da bin ich sehr optimistisch gestimmt. Denn wir sind in unseren wesentlichen Geschäftsfeldern führend und zwar in Europa, in Asien und in Nordamerika. Wir werden sehr konsequent unsere Hausaufgaben machen, aber man darf die Entwicklung in einem einzelnen Geschäftsjahr, das durch Währungs- und Sondereffekte beeinflusst ist, auch nicht überbewerten.

Vor allem bei der Vernetzung der Fahrzeuge steigt der Konkurrenzdruck durch neue Anbieter aus fremden Branchen. Wie reagiert Bosch darauf?

In einer Umbruchphase wie wir sie gerade erleben, sind neue Anbieter ein natürliches Phänomen. Wir beobachten den Markt sehr genau und wollen Brüche im Markt sowie neue Player identifizieren, die Entwicklung verstehen und die Trends erkennen. Aber dies allein wäre zu wenig. Wir wollen selbst zu den Unternehmen gehören, die den Markt verändern. Gerade für das Thema Vernetzung haben wir in den vergangenen Jahren unser eigenes Software-Systemhaus, die Bosch Software Innovations, aufgebaut. Hier entwickeln wir Lösungen, die das Internet der Dinge und Dienste ermöglichen. Dazu gehören das Erfassen, das Auswerten und das Transportieren und Vernetzen der Daten über die Cloud, um damit sinnvollen Mehrwert zu erzeugen und neue Dienstleistungen zu realisieren. Auch hier profitieren wir bereichsübergreifend, denn das Auto ist genauso ein Ding, wie eine Heizungsanlage im Haus und ihr Kühlschrank zukünftig auch. Der Software von Bosch ist es egal, um welches Gerät es sich handelt. Wir haben also innerhalb der einzelnen Sparten und Geschäftsfelder Synergiepotenziale, die wir bereits heute heben und noch intensiver nutzen werden.

Ist das Unternehmen insgesamt nicht zu diversifiziert, um Synergien zwischen den Sparten generieren zu wollen?

Im Gegenteil. Die Bereiche kooperieren aus eigenem Antrieb, weil sie Interdependenzen und Synergien im Konzern erkennen und nutzen wollen. Ein Beispiel ist die Videotechnik: Die Fußgängererkennung im Fahrzeug und die Personenerkennung von Gebäudesicherheitssystemen haben eine gewisse Verwandtschaft. Hier entwickeln die Bereiche gemeinsam eine Basissoftware. Zusätzlich fördern wir gezielt den Austausch zwischen den Unternehmensbereichen.

Ihre Rolle ist die eines Koordinators in der Kfz-Technik. Braucht eine Sparte mit 30 Milliarden Euro Umsatz nicht eine klare Führungsverantwortung?

Die hat sie ja. Wir haben die Aufstellung klar und schlank ausgerichtet. Die Geschäftsbereiche sind eindeutiger als früher nach Geschäftsfeldern sortiert und meinen Kollegen und mir zugeteilt. Rolf Bulander kümmert sich um Antriebstechnik und Dirk Hoheisel um Sicherheits- und Komfortsysteme. Meine Rolle ist es, den gesamten Unternehmensbereich Kraftfahrzeugtechnik nach außen zu vertreten und nach innen entsprechend der Gesamtstrategie die Zusammenarbeit zu koordinieren.

Wie beurteilen Sie die Perspektiven von Bosch?

Wir gehen konsequent unseren Weg. Zwar wir die Wirtschaft in Europa mittelfristig stagnieren. In Asien und Nordamerika bauen wir unser Geschäft allerdings stark aus. Noch ist nicht klar, ob das ausreicht, die Schwäche in Europa voll auszugleichen. Grundsätzlich bin ich aber optimistisch. Wenn ich mir die Neugeschäft-Akquisitionen der vergangenen drei Jahre anschaue, dann waren wir sehr erfolgreich.