"Volkswagen hat drei Jahre Zeit. Dann müssen wir unsere Probleme gelöst haben." Wenn VW-Markenchef Wolfgang Bernhard in kleinem Kreis über sein Unternehmen spricht, dann wird Tacheles geredet. Drei Jahre, so Bernhard, dann müsse Europas grösster Autokonzern den Kostennachteil zu Toyota aufgeholt haben. Denn: "Wir sind das Ziel von Toyota in Europa -- nicht Peugeot oder Renault. Die wissen genau: Wenn sie die Nummer eins haben, dann haben sie den ganzen Markt."
Klartext - Was Volkswagen-Kunden von Hillary Clinton lernen können
m Feldversuch beobachten lässt sich diese Strategie derzeit in den USA, wo Toyota sich anschickt, General Motors an die Wand zu drücken. Ein geradezu grausiges Schauspiel. Bernhard ist nicht sicher, ob GM noch die Mittel hat, sich gegen den Frontalangriff von Japans Autoprimus zu verteidigen: "In diese Situation möchte ich nicht kommen."
Ob er das vermeiden kann, ist offen, denn viel zu lange hat sich VW auf dem Preisbonus ausgeruht, von dem der Konzern bei vielen seiner Produkte profitiert. Dieser Bonus gegenüber den direkten Wettbewerbern sei noch immer im zweistelligen Prozentbereich, sagen die Wolfsburger stolz. Die Kunden seien bereit, mehr für einen VW Golf zu bezahlen als für einen vergleichbaren Opel Astra, Toyota Corolla oder Peugeot 307. Doch diese Bereitschaft schwindet zusehends. Die Konkurrenten holen auf, technisch und beim Image. Denn was hat VW all die Jahre mit seinem Preispremium gemacht? Auf der Gewinnseite ist davon nur wenig aufgetaucht.
Der grösste Teil dieses Vorteils versickerte in der nicht mehr wettbewerbsfähigen Kostenstruktur des Konzerns, in unangemessen hohen Arbeitskosten, in schlecht organisierten Produktionsabläufen, in der viel zu hohen Fertigungstiefe. Die Kunden sind aber immer weniger gewillt, für solche Fehlleistungen einen Aufschlag zu zahlen. Sie wollen ihr Geld lieber in eine starke Marke, modernes Design und überlegene Technik investieren, statt überholte Kosten- und Managementstrukturen zu subventionieren. Dass auch Mercedes einen beachtlichen Teil seines noch viel höheren Preispremiums verschwendet hat, macht die Sache für VW nicht besser.
Niemand sollte sich zurücklehnen und glauben, so grosse und traditionsreiche Unternehmen wie GM und VW mit ihren hunderttausenden Mitarbeitern und Millionen von Kunden seien unsterblich. Das haben die Amerikaner von PanAm auch gedacht -- bis die einstmals grösste Airline der Welt von der Bildfläche verschwand. ITT und United Fruit sind weitere Beispiele für US-Konzerne, die ehemals die Nummer eins ihrer Branche waren und heute nicht mehr existieren. Und in Deutschland sind Namen wie AEG oder Grundig inzwischen kaum noch mehr als ein Aufkleber auf Produkten aus Fernost.
Vor allem Fehlentscheidungen -- oder fehlende Entscheidungen -- des Managements haben diese Unternehmen ruiniert. Dazu gehören auch die unangemessenen Tarifabschlüsse mancher Jahre. Die Tarifparteien sollten sich das Beispiel GM vor Augen halten: Versprechen aus fetten Jahren -- kostenlose Krankenversorgung, hohe Pensionen, jahrelanger Kündigungsschutz -- haben den Konzern an den Rand des Abgrunds geführt. Auf politische Hilfe darf GM nicht hoffen: "Ich bin nicht hier, um nicht wettbewerbsfähige Management-Entscheidungen oder nicht wettbewerbsfähige Tarifabschlüsse zu unterstützen", sagte US-Senatorin Hillary Clinton jüngst bei einer Anhörung zur Rettung des insolventen US-Zulieferers Delphi, einer ehemaligen GM-Tochter. Die Frau, die vielleicht einmal Präsidentin der USA wird, hat damit grossen ökonomischen Verstand bewiesen -- wie immer mehr Kunden im Autohaus.
