„Intensivere Zusammenarbeit der Dienstleister ist nötig“

Herr Sobeck, ZF will den Umsatz bis 2025 auf rund 40 Milliarden Euro mehr als verdoppeln. Das Wachstum dürfte vornehmlich in China, den USA, Indien und Osteuropa stattfinden. Wie muss die Logistik angepasst werden?

Bei unveränderten Logistikstrukturen würde das Wachstum zu einer extremen Zunahme etwa der weltweiten Warenströme, der Transitbestände und Frachtkosten führen. Deswegen ist die Advanced Procurement Strategy 2025 – abgekürzt APS 25 – fester Bestandteil der ZF-Wachstumsstrategie.

Worin bestehen die Eckpunkte dieser neuen Materialwirtschaftsstrategie?

APS 25 umfasst sieben strategische Initiativen, von denen drei sehr stark Logistik und Supply Chain Management betreffen. Kernaufgaben sind hier das Erreichen ausgeglichener globaler Warenströme – etwa durch lokalen Einkauf –, die frühzeitige Einbindung von Logistik und Supply Chain Management in Entscheidungsprozesse sowie Prozessoptimierung und elektronische Kommunikation.

Welche der Ansätze bietet das höchste Potenzial?

Wir sehen die größten Verbesserungsmöglichkeiten in der aktiven Gestaltung von Warenströmen durch frühzeitige Einbindung der Logistik. Denn ein großer Teil der späteren Supply-Chain-Kosten wird bereits mit der Entscheidung über die Lage eines neuen Werks oder der Auswahl von Zulieferern unabänderlich festgelegt. Hier können wir Effekte erzielen, die um Größenordnungen über jenen liegen, die wir mit Optimierungen der Reichweite oder kleinen Reduzierungen von Pufferbeständen erreichen können.

Konnten Logistiker und Supply-Chain-Verantwortliche bei ZF auch bislang schon Einfluss auf Werkstandorte und Einkaufsentscheidungen nehmen?

In Einzelfällen ist das auch in der Vergangenheit geschehen. Nun wird diese Einbindung bei ZF zum Standard. Wird ein Auftrag vergeben, treffen in einem neuen Vergabegremium Vertreter von Einkauf, Logistik und Qualität – gegebenenfalls auch weitere Funktionen – gemeinsam eine Entscheidung.

Wird die Logistik durch lokalen Einkauf tatsächlich vereinfacht? Zwar werden die Wege kürzer, aber es kommen damit auch neue Partner ins Spiel.

Sowohl die Komplexität als auch die Kosten lassen sich durch Local Sourcing reduzieren, wenn man es clever umsetzt. Der entscheidende Erfolgsfaktor lautet: glasklare, weltweit einheitliche Standards. Wir definieren grundsätzlich weltweite Logistikstandards, um damit die Prozesskomplexität zu vermeiden. Beispielsweise haben wir 2012 Global MMOG, einen internationalen Standard für Logistik-Audits, als weltweit einzig gültigen ZF-Audit-Standard definiert.

ZF bemüht sich, nur weltweit agierende Zulieferer zu haben. Gilt das auch für Logistikdienstleister?

Für internationale Transporte, bei uns klassischerweise per Seefracht, setzen wir auf wenige, weltweit agierende strategische Partner. Bei Landfrachten oder Werkstransporten kommen ergänzend auch regionale Dienstleister zum Einsatz. Aber auch hier gilt: Pro Region möchten wir nur eine geringe Zahl langfristiger Partner.

Neben der Globalisierung sind auch Nachfrageschwankungen eine Herausforderung – wie muss die Logistik darauf reagieren?

Grundsätzlich streben wir kurze Lieferketten mit lokalem Einkauf an, weil damit auch eine höhere Flexibilität verbunden ist. Besonders bei langen Lieferketten ist es wichtig, die Transparenz zu erhöhen und die Information zu beschleunigen. Mit unseren Lieferanten haben wir bereits eine weitreichende elektronische Vernetzung erreicht. Nun binden wir verstärkt auch Logistikdienstleister in dieses Zusammenspiel ein. Vergleichbar mit der Liefervorschau für die Zulieferer sollen sie zum Beispiel genauere Angaben über anstehende Lieferungen erhalten.

Ist diese intensivere Einbindung der Logistik-Dienstleister in die Informationsströme schon realisiert?

Wir haben dazu ein großes Projekt unter dem Namen aktives Transportmanagement gestartet. Dabei handelt es sich um eine Anwendung von SupplyOn, die wir gemeinsam mit anderen SupplyOn-Shareholdern und Logistikdienstleistern aufbauen. Ein Pilotversuch verlief auch aus Sicht der Zulieferer und Spediteure so gut, dass wir das Test-System in Einzelfällen bereits einsetzen. Mitte 2014 wollen wir den flächendeckenden und weltweiten Rollout starten.

Welchen neuen Herausforderungen müssen Logistikdienstleister gerecht werden?

Wir werden eine intensivere Zusammenarbeit unserer Dienstleister untereinander benötigen – Stichwort Coopetition. Unternehmen, die um Geschäft mit ZF konkurrieren, sollten trotzdem in Teilbereichen eng zusammenarbeiten. Wenn sich beispielsweise kurzfristig die Kapazitätsauslastung verschiebt, kann ein einzelner Logistikdienstleister oft nicht schnell genug veränderte Transportkapazitäten bereitstellen. Aber möglicherweise stehen passende Kapazitäten eines Wettbewerbers zur Verfügung, die genutzt werden könnten. Hier wären Kooperationen sinnvoll.

Sind die erforderliche Offenheit und die Strukturen für eine solche Coopetition schon vorhanden?

Die grundsätzliche Bereitschaft dazu nehme ich wahr. Bei einzelnen Engpässen ist eine solche Kooperation auch bereits praktiziert worden. Was bislang fehlt, sind Regelungen und ein Management für die dabei auftauchenden praktischen Fragen, etwa: Welche Frachtraten gelten? Berechnet der einspringende Logistiker seine Leistungen dem Konkurrenten oder direkt ZF? Daher ist im Einzelfall der administrative Aufwand noch sehr hoch.

Eine Studie der Bundesvereinigung Logistik zeigte jüngst, dass in der produzierenden Industrie nur jedes zweite deutsche Unternehmen mit seinen Logistikdienstleistern zufrieden ist wo müssten die Dienstleister noch besser werden?

Zwei Felder bringen uns immer wieder zu intensiven, aber konstruktiven Gesprächen. Zum einen geht es dabei um eine größere Transparenz, die wir benötigen, weil wir immer knapper planen müssen. Damit unter diesen Bedingungen die Lieferketten nicht abreißen, müssen wir möglichst tagesgenau wissen, wann beispielsweise ein Container im Hafen ankommt. Beim Darstellen dieser Transparenz auf Basis eines Industriestandards, und nicht mit der proprietären Lösung eines Dienstleisters, registrieren wir Mängel. Das zweite Thema ist die Flexibilität: Zwar sind alle bemüht, Troubleshooting gar nicht erst nötig werden zu lassen. Aber wenn der Notfall eintritt, ist ein extrem starkes Krisenmanagement erforderlich, und hier ist es oft schwierig, einen Ansprechpartner bei den Dienstleistern zu finden, der den kompletten Überblick hat.

Wie lässt sich das verbessern?

Fairerweise muss ich auch sagen, dass wir bei der Luftfracht, die bei uns ja eher ein Sondertransport ist, mit unserem strategischen Partner in den letzten zwei Jahren intensiv zusammengearbeitet und einen Control-Tower-Ansatz realisiert haben. Wenn der Sonderfall eintritt und wir schnell reagieren müssen, sind Ansprechpartner und Aufgabenverteilung innerhalb kürzester Zeit klar. Das ist aber noch nicht flächendeckend bei allen Dienstleistern und Transportmodi der Fall. Hier müssen wir auf jeden Fall besser werden.

Das Interview führte Gerd Scholz