„Das Leben auf der Insel ist vorbei“

Dearborn. „Frienemy“ ist eine Vokabel, das man im englischen Wörterbuch noch nicht finden wird. Doch wenn Bill Ford über das Verhältnis zwischen Detroit und dem Silicon Valley spricht, fällt dieser Begriff immer wieder. Denn der oberste Chef von Ford tut sich sichtlich schwer damit, zwischen „Friend“ und „Enemy“ zu unterscheiden: Sind Google, Apple, Uber und die vielen tausend Start-Ups jetzt Freunde oder Feinde, Partner oder Konkurrenten? Die Rollen in der Autowelt von Morgen werden gerade neu verteilt, sagt der Enkel des Firmengründers und sieht sein Unternehmen dafür in der Pflicht zu einem gravierenden Wandel.

Das gilt nicht nur für das Produktportfolio, das sich gerade von dem eines Automobilherstellers zu dem eines Mobilitätsanbieters verändert. Sondern mindestens im gleichen Umfang auch für die Unternehmenskultur: „Wir müssen offen sein für neue Ideen und neue Partner“, sagt Ford. „Als Insel-Industrie in einer Insel-Stadt haben wir keine Chance“, reißt er die Mauern zwischen der alten und der neuen Welt, zwischen Detroit und dem Silicon Valley ein.

Wobei die Ford-Führung mit „alt“ und „neu“ so ihre Probleme hat: „Es gibt keine ‚neuen' und keine ‚alten' Firmen“, sagt CEO Mark Fields. „Sondern es kommt drauf an, wie man die Welt versteht.“ Ford habe verstanden, dass es nicht mehr nur um Autos geht, sondern auch darum, wie man sie benutzt du daraus Kapital schlagen kann: „Dann gibt es kein altes und kein neues Business, sondern nur ein größeres Geschäft.“

Während Firmen wie Ford von ihrer der Insel gekommen seien, sehen allerdings auch die Tec-Companies von ihrem hohen Ross herunter gestiegen. Denn auch umgekehrt gibt es einen Bewusstseinswandel: „Die Zeiten, in denen man uns Autohersteller als Dinosaurier verlacht und uns nur noch als Zulieferer eines ‚Device' gesehen hat, sind vorbei“, sagt Fields. Je weiter die neuen Firmen sich in den Automobilbau hinein gearbeitet hätten, desto größer sei der Respekt vor den alten geworden. „Sie haben erkannt, dass es doch ein bisschen Erfahrung braucht, so viel Technologie zu integrieren und in großen Stückzahlen zu produzieren“, sagt Fields.

Firmen wie Tesla und womöglich auch Apple und Google nimmt der CEO deshalb sehr wohl als Konkurrenten war. Aber bangemachen lässt er sich davon nicht. „Es braucht vier Dinge, um als Autohersteller erfolgreich sein zu können“, sagt Fields: Man muss in großen Stückzahlen mit hoher Qualität und attraktiven Preisen produzieren, man braucht einen Markennamen, dem Kunden und Partner vertrauen, man braucht ein Netzwerk für Vertrieb und Service und man muss am Ende mit seinen Produkten Geld verdienen. „Und keiner der Herausforderer kann bislang hinter all diese vier Punkte einen Haken machen“, redet er sich in eine Position der Stärke.

Und es gibt noch einen Wert, der die Ford-Führung zuversichtlich stimmt: Tradition. Denn auch wenn die Welt mehr denn je nach vorne schaue, sei Heritage nicht zu ersetzen. Nicht für die Bindung zu den Kunden, nicht für das Image der Marke und nicht in der Firmenkultur. Für Bill Ford ist das einer der wesentlichen Gründe, weshalb es im Silicon Valley so viele Job-Hopper gibt, die ihre Arbeitgeber wechseln wie andere die Hemden, während die Automobilhersteller ihre führenden Köpfe über lange Zeit halten können.

Doch umgekehrt gibt es auch Werte aus dem Valley, die ein Autohersteller adaptieren muss. Das sind nicht zuletzt die Entscheidungsfreude, die Risikobereitschaft und die Tugend, auch mal ein Scheitern zu akzeptieren, sagt Entwicklungschef Raj Nair. Allerdings ist der Automobilhersteller dabei gefangen zwischen der alten und der neuen Welt. „Wenn wir Milliarden in eine neue Motorenfamilie investieren oder ein so wichtiges Auto wie den Pick-Up F-150 auf eine Aluminiumkonstruktion umstellen, geht unsere Fehlertoleranz gen Null klein,“ räumt Nair ein. Denn in diesen Dimensionen kann eine falsche Entscheidung das ganze Unternehmen gefährden.

Doch wenn man diesen Maßstab an neue Geschäftsfelder und neue Ideen stelle, sei die Chance zur Veränderung relativ klein. „Deshalb müssen wir die Start-Up-Kultur zumindest in manchen Bereichen annehmen und uns öfter mal was trauen“, fordert Nair. „Denn wenn ein Projekt wie ein Fahrradverleih scheitert, wird Ford daran nicht zu Grunde gehen. Aber wenn wir es solange bewerten, wie eine neue Motorenfamilie, dann ist der Zug abgefahren, bevor wir eingestiegen sind.“

Bald jede Woche eine neue Beteiligung, hunderte neue Jobs in Palo Alto und das Bekenntnis zum Autonomen Fahren - zwar will Bill Ford den Wandel glaubhaft machen, sich auf das Silicon Valley einlassen und runter von der alten Insel. Doch bei aller Dynamik mahnt er auch zur Besonnenheit. „Angesichts der vielen neuen Möglichkeiten fühlen wir uns manchmal wie Kinder im Süßwarenladen. Aber die Augen dürfen nicht größer werden als der Magen.“