Herr Koller, der Hedgefonds Elliott hält etwas mehr als zehn Prozent an Hella, Sie können Hella also nicht von der Börse nehmen. Beabsichtigen Sie, Elliott ein Angebot zur Übernahme der erforderlichen Anteile zu machen, oder hat der Fonds bereits Kontakt mit Ihnen aufgenommen?
Wir wurden noch nicht angesprochen. Aber wie für jeden Aktionär sind wir immer offen für das Gespräch. Ansonsten haben wir uns organisatorisch nachhaltig aufgestellt und konzentrieren uns jetzt nach der Mitteilung von "Tag Eins" auf unser operatives Geschäft.
Hat es für Sie Priorität, Hella von der Börse nehmen?
Unsere Priorität ist es, Wert zu schaffen, die Erträge zu steigern und Synergieeffekte bei den Kosten zu erzielen. Aber wir wollen auch an der Optimierung der Kosten arbeiten. Das steht in direktem Zusammenhang mit dem Wachstum, das wir bei beiden Unternehmen erwarten.
Sie fühlen sich also im Akquisitionsprozess nicht eingeschränkt?
Nein. Es gibt einige rechtliche Rahmenbedingungen, die sicherstellen, dass wir ausschließlich zum Vorteil von Hella und seinen Aktionären arbeiten. Wir können aber genau das tun, was wir uns vorgenommen haben: Synergien wie geplant umsetzen. Ich sehe hier nur wenige Einschränkungen.
Gibt es Probleme aufgrund unterschiedlicher Unternehmenskulturen?
Es gibt ein paar Unterschiede, aber sie sind nicht groß. Selbst innerhalb von Faurecia gibt es Unterschiede zwischen den Mitarbeitern in Paris und Detroit. Aber das ist nicht der Punkt. Das Wichtigste ist, dass unsere Überzeugungen zusammenpassen. Wir sind in der gleichen Branche tätig und ergänzen uns in Bezug auf Geografie und Kunden sehr gut. Beide Unternehmen sind schlank, leistungsstark und sehr technologie- und produktorientiert.
Sie wollen mittelfristig rund 250 Millionen Euro pro Jahr einsparen. Was erwarten Sie langfristig?
Die zehn Synergieprojekte, die wir definiert haben, werden bis 2025 abgeschlossen sein. Wir haben bereits erklärt, dass 40 Prozent der Einsparungen bereits im Jahr 2023 und 80 Prozent bis 2024 umgesetzt sein werden. Bei den Synergien aus dem gemeinsamen Vertrieb der beiden Unternehmen könnte es etwas länger dauern.
Wo sehen Sie weitere Möglichkeiten für Einsparungen?
Abgesehen vom Einkauf und anderen wichtigen Synergietreibern können wir unter anderem daran arbeiten, die Prozesse in den Werken zu verbessern. Bei Faurecia zum Beispiel sind wir dabei, mehr zu automatisieren. Wir setzen mehr digitale Werkzeuge ein und arbeiten mit geringeren Kosten. Hella punktet vor allem bei der Verarbeitung. Wenn wir unsere Stärken kombinieren, können wir zusätzliche Einsparungen erzielen. Nehmen wir das Beispiel Immobilien: Beide Unternehmen haben Büros und Zentralen in der Nähe von Kunden weltweit, in den meisten Fällen sogar in denselben Städten. Da können wir leicht rationalisieren.
Der bei Hella angesiedelte Geschäftsbereich Lifecycle Solutions soll deutlich ausgebaut werden. Was versprechen Sie sich davon?
Dies könnte der nächste große Umbruch in unserer Branche sein. Die Verbrauchergewohnheiten ändern sich schnell. So gibt es immer mehr Möglichkeiten für den Online-Autokauf, und das bekommen die Autohäuser zunehmend zu spüren. Gleichzeitig nimmt die Zahl der Elektroautos zu, aber ihr Wartungsbedarf ist geringer. Hier bietet sich die Gelegenheit, Autohäuser und kundenorientierte Einrichtungen wie Werkstätten neu zu konzipieren. Mit dem Angebot von Lebenszykluslösungen können diese nicht nur ihr Angebot diversifizieren, sondern auch ein neues Geschäftsmodell umsetzen, das die Nachhaltigkeit von Fahrzeugen und Komponenten verbessert. In der Wertschöpfungskette gibt es Möglichkeiten für alle: Technologielieferanten, OEMs, Werkstätten und Händler.
Und wo kommen Sie als Zulieferer ins Spiel?
Während die Elektrifizierung des Antriebsstrangs vielleicht weniger Wartungsaufwand mit sich bringt, werden die anderen Technologien in einem Fahrzeug immer zahlreicher und komplexer – ebenso wie ihre Wartungsanforderungen. Die Händler müssen in Diagnosetools und Schulungen investieren und diese Lösungen ihren Kunden gegenüber vermarkten. Die Zulieferer müssen bei der Entwicklung von Fahrzeugkomponenten deren gesamten Lebenszyklus im Blick haben und dafür sorgen, dass sie sich leichter montieren, demontieren, reparieren, aufrüsten und sogar recyceln lassen. Dies kann auch in den Werkstätten geschehen.
Worauf kommt es bei den Materialien an?
Wir müssen auch sicherstellen, dass wir nachhaltige Materialien verwenden, um die CO2-Emissionen zu reduzieren. Darüber sind Materialien mit einem hohen Recyclinganteil gefragt, um die Kreislaufwirtschaft zu stärken. In jedem Fall gehen wir davon aus, dass sich das Verbraucherinteresse in den kommenden Jahren deutlich verändern wird und wir deshalb Lösungen finden müssen, um den Wert unserer Produkte zu erhalten. Wir sehen hier ein erhebliches Wachstumspotenzial, und zwar in Bereichen, in denen wir bereits erhebliche Stärken haben.
Welche Umsätze erwarten Sie mittelfristig im Bereich Lifecycle Solutions?
Wir streben hier einen Umsatz von drei Milliarden Euro bei sehr guter Profitabilität an. Das sollte mittelfristig möglich sein. Und das ist organisches Wachstum.
Was versprechen Sie sich von der Hella Aftermarket-Organisation?
Hella verfügt nicht nur über eine starke Markenbekanntheit und Handelsorganisation, sondern hat über seine Tochtergesellschaft Hella Gutmann Solutions auch die richtigen Investitionen in Diagnosetools getätigt. Dadurch hat das Unternehmen auch einen guten Draht zu den Werkstätten. Wenn wir über die Übernahme sprechen, denken wir in erster Linie an die Elektronik, die neuen Funktionalitäten und die Lichttechnik von Hella. Aber auch der Bereich Lifecycle Solutions ist für uns sehr wichtig. Wir sehen hier ein großes Potenzial für die Entwicklung eines profitablen B-to-C-Geschäfts.
In welche Bereiche möchten Sie investieren?
Wir erreichen als Unternehmen eine kritische Größe und stehen vor einem signifikanten Wachstum. Unser Ziel ist es, ein globaler Systemanbieter zu werden, der Hardware und Software kombiniert. Allerdings müssen wir jetzt so schnell wie möglich unsere Schulden abbauen, um keine Chancen zu verpassen.
Herr Breidenbach wird das Unternehmen Mitte des Jahres verlassen. Was ist Ihnen bei seinem Nachfolger wichtig?
Wir brauchen jemanden mit fundierter Branchenerfahrung, der fähig ist, das Unternehmen im besten Interesse seiner Aktionäre zu führen. Rolf Breidenbach, der seit 18 Jahren an der Spitze von Hella steht, ist jedoch nicht so leicht zu ersetzen. Deshalb bin ich sehr froh, dass er sich bereit erklärt hat, uns ab Ende Juni als Berater zur Seite zu stehen.
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