Herr Schrickel, Sie hatten 2019 angekündigt, 2000 der 9000 Arbeitsplätze in Deutschland bis Ende dieses Jahres abzubauen. Wie weit sind Sie?
Wir liegen im Plan und sind mehr als 75 Prozent der Wegstrecke bereits gegangen. Einige Maßnahmen wie Altersteilzeit brauchen eine gewisse Zeit, bis sie ihre Wirkung voll entfalten. Gleichzeitig investieren wir weltweit und bauen auch in Deutschland neue Stellen auf, beispielsweise in den Zukunftsfeldern IT, Software und Elektronik.
Mit dem Erneuerungsprogramm Future Brose wollten Sie ab 2025 jährlich rund 500 Millionen Euro einsparen. Werden Sie dieses Ziel erreichen?
Unser Versprechen werden wir in dieser Größenordnung einlösen. Die genaue Summe hängt von den Marktzahlen ab, und die Prognosen der Branchenexperten schwanken stark. Ein Beispiel sind die Schätzungen zur Entwicklung der weltweiten Automobilproduktion: Je nach Szenario soll diese zum Ende der Dekade zwischen 72 oder 100 Millionen Fahrzeuge jährlich betragen. Das zeigt, wie schwer sich aktuell Vorhersagen treffen lassen.
Für die Umsetzung von Future Brose hatten Sie sich Berater an Bord geholt. Sind diese weiterhin bei Ihnen aktiv?
Nein, wir haben das Programm Anfang des Jahres komplett in die eigenen Hände genommen und permanent in unsere Organisation integriert. Das Streben nach Verbesserung ist schließlich eine Daueraufgabe – ein Marathon, kein Sprint. Im Fokus stehen "Lean"-Maßnahmen, mit denen wir unsere Prozesse verschlanken und die Produktivität in der Verwaltung und der Fertigung erhöhen. Dabei möchten wir zukünftig unsere Mitarbeiter stärker einbinden und so auch für eine höhere Akzeptanz der Veränderungen im Unternehmen sorgen. Wir sprechen mit Beschäftigten auf allen Ebenen darüber, wo die Probleme liegen. Mitarbeiter an der Basis erkennen das vielleicht früher als ihre Chefs, denn im Alltag fällt schnell auf, wo man Abläufe verbessern kann.
Die Brose Gruppe hat 2021 erstmals in ihrer Nachkriegsgeschichte ein negatives Betriebsergebnis geschrieben. Wann wollen Sie wieder zu einem profitablen Wachstum zurückkommen?
Wir wollten schon in diesem Jahr ein profitables Wachstum erreichen. Allerdings haben uns die Volumenrückgänge infolge der harten Lockdowns in China, der andauernden Halbleiterkrise und des Kriegs in der Ukraine stark getroffen. Die deutlich geringeren Abrufe merken wir insbesondere bei unserem neuen Joint Venture mit Volkswagen, Brose Sitech. Das hätten wir uns zum Start des Gemeinschaftsunternehmens anders gewünscht. Aber es ändert nichts an unserer Strategie und dem Potenzial, das Brose Sitech bietet. Jetzt geht es darum, sinnvolle Sparmaßnahmen umzusetzen und gemeinsam mit unseren Kunden vernünftige Lösungen für die inflationären Effekte zu finden.
Welche Umsatzerwartung haben Sie für 2022?
Wir gehen von etwa sechs Milliarden Euro Umsatz aus. Inklusive Brose Sitech werden wir bei rund sieben Milliarden Euro liegen. Der Gesamtumsatz hängt auch von den Materialpreisen ab. Bei unseren ursprünglichen Planungen waren wir für die Zeit von 2022 bis 2026 von einem durchschnittlichen jährlichen Wachstum von über acht Prozent ausgegangen. Aus jetziger Sicht werden wir das deutlich reduzieren müssen. Wir rechnen mit etwa vier bis fünf Prozent pro Jahr. Aufgrund der weiterhin angespannten Halbleiterverfügbarkeit erwarten wir in den nächsten Jahren keine deutliche Entlastung des Markts. Ohne die derzeitigen schwierigen Rahmenbedingungen könnte der Umsatz gut eine Milliarde Euro höher liegen.
Wie hat sich Ihre Eigenkapitalquote verändert?
Brose ist weiterhin finanziell unabhängig und hat eine hohe Eigenkapitalquote – auch wenn diese in den vergangenen drei Jahren geschrumpft ist. Die Gesellschafter stehen uneingeschränkt hinter unserem Familienunternehmen. Das hilft uns, auch schwierige Situationen zu überstehen. In diesen unberechenbaren Zeiten achten wir dennoch stärker auf die Liquidität als früher.
Wie entwickelt sich ihr Auftragseingang?
Wir haben zwei Rekordjahre mit jährlichen Auftragsvolumen von jeweils rund 1,2 bis 1,4 Milliarden Euro hinter uns. Und auch 2022 hat vielversprechend begonnen. In Nordamerika haben wir den ersten Großauftrag für unser E-Schloss gewonnen und ein chinesischer Kunde hat uns den ersten Auftrag für einen Liegesitz erteilt. Das zeigt, dass unsere Akquisitionsstrategie aufgeht und Produkte von Brose gefragt sind. Es ist allerdings schon zu spüren, dass der Weltmarkt nicht die Größe hat, die erwartet worden war. Neben der Inflation sind künftig auch Marktschwankungen ein Risiko, durch die der Umsatz pro Projekt sinken kann. Ergebnis: Der Margendruck erhöht sich.
Haben Sie bei Brose Sitech, Ihrem Joint Venture mit Volkswagen für Komplettsitze, schon Kunden über Ihren Partner hinaus gefunden?
Da wären wir sehr schnell gewesen. Der offizielle Start des Gemeinschaftsunternehmens war ja erst zu Beginn dieses Jahres. Aber wir sind bereits mit anderen Herstellern im Gespräch und ich hoffe, dass wir in den nächsten Monaten einen ersten Auftrag erhalten. Das geschieht im engen Schulterschluss zwischen unserem Bereich Interieur und dem Joint Venture. Auch mit Volkswagen pflegen wir eine sehr vertrauensvolle Zusammenarbeit.
Sie haben mit Brain eine Software entwickelt, die neue Geschäftsmodelle ermöglichen soll. Nutzer sollen Funktionen dauerhaft oder zeitlich begrenzt nutzen können. Haben Sie dafür schon Kunden gefunden?
Mit Brain vernetzen und steuern wir alle Komfortfunktionen im Fahrzeug. Die dafür nötige Systemkompetenz beim Fahrzeugzugang und im Innenraum hat nur Brose. Zu Beginn haben wir uns etwas schwergetan, den Kunden unseren Ansatz schmackhaft zu machen. Aber gerade findet ein Umdenken in der Branche statt. Das hat sich auf der IAA und den jüngsten Tech Days bei Kunden gezeigt. Immer mehr Hersteller wollen Softwareumfänge nach außen vergeben, um ihre eigenen Ressourcen zum Beispiel auf das Betriebssystem fürs Auto oder das autonome Fahren zu konzentrieren. Da unsere Software auch den Entwicklungsprozess beim Hersteller schneller und günstiger macht, sehe ich gute Chancen, dass wir bald den ersten Auftrag erhalten werden.
Was unternimmt Brose, um die Liquidität zu sichern?
Zunächst müssen wir den eingeschlagenen Weg zur Verschlankung unserer Organisation und Abläufe konsequent weitergehen. Wir reduzieren unsere Fixkosten, um widerstandsfähiger gegenüber Marktschwankungen zu werden. Ganz akut müssen wir mit der Kostenexplosion bei Rohstoffen umgehen: Seit 2020 haben sich die Preise für Stahl, Aluminium und Magnesium mindestens verdoppelt, teilweise sogar verdrei- oder vervierfacht. Dazu kommen noch die Mehrkosten durch Inflation, zum Beispiel für Energie, Logistik oder Personal. Das können wir nicht alleine stemmen. Daher haben wir eine Taskforce gebildet. Sie macht notwendige Preisveränderungen für unsere Kunden transparent. Zum Beispiel können wir zukünftig auf Knopfdruck die Auswirkungen eines bestimmten Rohstoffmixes auf ein Erzeugnis nachweisen. Wir müssen die Teuerungen vorfinanzieren, was sich auf unseren Cashflow auswirkt. Es ist daher essentiell für uns, mit unseren Kunden partnerschaftliche Lösungen zu finden.
Wie kommt das an?
Die Gespräche verlaufen meist gut, auch wenn die Diskussionen nicht immer einfach sind. In Summe kann ich sagen, dass die Kunden unser Problem verstehen. Wir als Zulieferer können die Preise ja nicht beliebig erhöhen oder senken. Die Autobauer haben da mehr Möglichkeiten.
Auf welche spielen Sie dabei an?
Sie können beispielsweise den Verkauf margenträchtiger Fahrzeuge priorisieren oder Rabatte senken. Das können wir nicht. Wir müssen dem Markt folgen. Das ist ein weiterer Grund, warum die transparente Zusammenarbeit mit unseren Kunden extrem wichtig ist.
Gibt es Kunden, die sich nicht an den zusätzlichen Belastungen beteiligen wollen?
Nein, das erleben wir so nicht. Natürlich sind die Gespräche mal einfacher und mal schwieriger. Grundsätzlich gibt es eine Lösungsbereitschaft auf Kundenseite.
Könnten Sie mit anderen Unternehmen gemeinsam Rohstoffe wie Stahl einkaufen?
Die Möglichkeiten zu Preiseinsparungen durch größere Pools sind sehr begrenzt. Wir nutzen schon das, was möglich ist. Da gibt es nur wenig Raum für Verbesserungen.
Broses Asien-Anteil spiegelt noch nicht die Bedeutung der Region für die weltweite Automobilproduktion wider. Wie kommen Sie dort voran?
Da hat sich einiges getan. Mittlerweile erwirtschaften wir zum Beispiel über 20 Prozent unseres Umsatzes in China. Damit bin ich zufrieden, denn unsere Strategie zeigt Wirkung: Wir fokussieren uns bei der Akquisition stärker auf chinesische Fahrzeughersteller, die ein gutes Wachstumspotenzial bieten.
Welche asiatischen Länder neben China sind für Sie als Produktionsstandort interessant?
Vor allem der ostasiatische Raum bietet sich dafür an. Aktuell planen wir, für die Elektronikfertigung dort einen weiteren Standort aufzubauen. In Südkorea und Thailand haben wir bereits Fertigungsstätten, aber auch andere Länder sind in der engeren Auswahl.
Warum nicht ein weiterer Standort in China?
Wir wollen uns unabhängiger vom chinesischen Markt und dem zunehmenden Arbeitskräftemangel in den Automobilregionen machen. Zudem entwickeln sich die Gehaltskosten in den Metropolen in einer solchen Geschwindigkeit, dass es durchaus sinnvoll ist, sich außerhalb Chinas zu orientieren. Zum Beispiel in Indien, wo wir unser Engagement deutlich ausbauen.
Welche Pläne haben Sie dort?
Wir wollen in den nächsten Jahren bis zu 1000 Ingenieure und Softwareentwickler in Indien beschäftigen. Als Produktionsstandort ist das Land für uns ebenfalls interessant. Derzeit fertigen wir dort beispielsweise Fensterheber – und seit kurzem auch ein ganz neues Produkt.
Worum geht es dabei?
Wir elektrifizieren die Roller-Flotte eines der größten Zweiradhersteller der Welt. Brose liefert den Motor, die Leistungselektronik und die Steuereinheit für die Fahrzeuge. Ein echtes Zukunftsgeschäft, denn der elektrische Zweiradmarkt hat ein immenses Wachstumspotenzial.
Von welcher Größenordnung sprechen Sie?
2019 hatte der globale Markt ein Volumen von 2,2 Millionen Fahrzeugen. Bis 2030 soll er auf 16 Millionen elektrifizierte Zweiräder wachsen und Indien dann 44 Prozent davon ausmachen. Deswegen haben wir die gesamte Produktion und die Lieferketten so weit möglich im Land installiert, inklusive der Serienbetreuung. Das ist eine riesige Herausforderung. Aber wenn wir dort erfolgreich sind, können wir uns aus Indien heraus durch Auftragserweiterungen auch andere Märkte erschließen. Die Vorzeichen stehen gut: Zum Serienstart hat der Kunde das Liefervolumen bereits deutlich erhöht.
Lesen Sie auch:
EXKLUSIV - Krisen kosten eine Milliarde Euro Umsatz: Brose steckt zurück
Zulieferer fordern Kostenbeteiligung: Machtprobe in der Autoindustrie
Sitzhersteller: VW und Brose starten Gemeinschaftsunternehmen Brose Sitech
Dazu aus dem Datencenter:
