Europachef Puttfarcken: Warum das Agenturmodell bei Audi erfolgreich wird

Wie schlägt sich Premium-Hersteller Audi auf den wichtigen europäischen Märkten? Das liegt seit Juni 2022 in der Verantwortung von Jens Puttfarcken. Die Automobilwoche traf den Diplom-Ingenieur zum großen Exklusiv-Interview in Ingolstadt. Die Themen: Audis Auftragslage, die Einführung des Agenturmodells noch in diesem Jahr und was der deutsche Handel von China lernen kann.

AUTOMOBILWOCHE: Herr Puttfarcken, Audis Bestellbücher sind über ganz Europa gut gefüllt. Ihre Arbeitstage müssten gerade sehr entspannt sein…

Jens Puttfarcken: Es stimmt, dass wir uns weiter über einen sehr hohen Auftragsbestand freuen, der im Vergleich zum Januar 2022 sogar noch einmal angestiegen ist. Damit bin ich sehr zufrieden. Aber deswegen darf man nicht davon ausgehen, dass die Lage entspannt ist.

Sondern?

Wir legen aktuell einen extremen Fokus darauf, vielen Kundinnen und Kunden, die momentan leider länger auf ihr Fahrzeug warten, ein gutes Angebot zu machen. Uns geht es um den bestmöglichen Service jetzt in der Wartezeit. Meine Anspannung verlagert sich also nur in einen anderen Bereich und damit ist es ja auch noch lange nicht getan…

Was genau meinen Sie?

Die Komplexität des europäischen Marktes ist weit höher als in anderen Regionen. Wir sind hier auf mehr als 30 verschiedenen lokalen Märkten unterwegs, die alle ihre eigenen Regeln haben. Nehmen Sie die Förderung der Elektromobilität, die jetzt zum Jahreswechsel zum Beispiel neben Deutschland auch in Österreich und Frankreich angepasst wurde. Wir müssen also immer sehr flexibel reagieren, welche Kulissen für Förderung wir durch die nationalen Regierungen vorfinden und unsere Vermarktungsstrategie daraufhin anpassen.

Wo zeigt sich das konkret?

Wir haben trotz der aktuellen Herausforderungen in 2022 in Europa ein Plus von 1,2 Prozent zum Vorjahr erreicht und knapp 625.000 Autos an Kundinnen und Kunden ausliefern können. Auf unserem Heimatmarkt Deutschland konnten wir sogar eine Steigerung von 18,7 Prozent gegenüber dem Vorjahr erreichen. Hier haben wir einen großen Schritt vorwärts gemacht.

Aber was kommt danach? Viele Händler fürchten eine Delle bei den Auftragseingängen, wenn die gut gefüllten Bestellbücher einmal abgearbeitet sind…

Erst einmal freuen wir uns, dass wir so eine hohe Nachfrage insbesondere bei unseren vollelektrischen Fahrzeugen haben. Aber auf der anderen Seite haben wir natürlich auch weiter das strategische Ziel, die Auftragsbücher noch weiter zu füllen.

Was haben Sie da vor?

Aktuell führen wir den Audi Q8 e-tron in die Märkte ein. Dieser wird in den nächsten Wochen bei den Händlern zur Verfügung stehen. Neben neuen Modellen sind wir immer dabei, unsere Fahrzeuge so zu positionieren, dass wir auch weiter positive Auftragseingänge verzeichnen. Ich kann alle Händlerinnen und Händler beruhigen: Wir warten nicht und gucken zu, wie sich der Auftragsbestand leert, sondern wir arbeiten an einem weiter konstant hohen Niveau an Aufträgen. Das zeigt auch die Gesamtzahl des Auftragsbestandes über alle Modellreihen, die im Januar 2023 noch höher ist als im Januar 2022.

Ein Hebel für weiterhin hohe Auftragsbestände wären Preissenkungen. Tesla hat es zuletzt im Januar vorgemacht. Wie reagiert Audi darauf?

Für uns kann ich sagen, dass unsere Kundinnen und Kunden eine bestimmte Erwartungshaltung haben, auch bei der Preisentwicklung. Es wäre nicht der richtige Weg, dynamisch mit den Preisen rauf und runterzugehen. Einige Wettbewerber senken die Preise ja auch nicht nur einfach, sondern sie variieren stark damit. Wir sehen, dass es in kurzen Zeiträumen runter und dann wieder rauf geht. Als Premium-Hersteller haben wir aber auch eine Pflicht zur Verlässlichkeit. Eine große Preisreduktion hat immer auch Auswirkungen auf die Restwerte. Wir schauen also in erster Linie auf uns und vertrauen auf die Stärke unserer Marke und unserer Produkte.

Die Marke Volkswagen hat die Preise für seine Fahrzeuge kürzlich um 4,4 Prozent angehoben. Steht das auch bei Audi an?

Wir haben unsere ganz eigene Preispolitik. Wir gehen so einen Schritt, wenn es für die Marke Audi erforderlich ist. Es gibt da keinen Automatismus, aber natürlich sind wir in enger Abstimmung.

Schauen wir genauer aufs aktuelle Produktportfolio: Wie sehr schmerzt es Sie, dass Audi keine vollelektrische Premium-Limousine anbieten kann, wenn Mercedes und BMW so ein Fahrzeug bereits für den Kunden im Markt haben?

Zunächst einmal zeigt unser Auftragsbestand, dass wir eine gute Modellpalette haben. In der zweiten Jahreshälfte stellen wir mit dem Audi Q6 e-tron ein weiteres vollelektrisches Fahrzeug vor. Zudem dürfen Sie nicht vergessen, dass wir bereits 2018 sehr erfolgreich mit einem vollelektrischen Modell in den Markt eingestiegen sind und unser Produktangebot so konsequent wie kein anderer etablierter Anbieter in allen Kernsegmenten auf Elektromobilität umstellen. Unser Portfolio werden wir so weiter entwickeln, dass alle Kundinnen und Kunden auch in den kommenden Jahren bei uns das richtige Angebot bekommen.

Wie wichtig ist dabei, dass Audi das Kompaktsegment anders als Wettbewerber Mercedes noch mit einem vollelektrischen Angebot bespielen wird?

Für Europa ist es enorm wichtig, im Kompaktbereich mit Fahrzeugen vertreten zu sein. Audi steht für Premium – das gilt für alle Segmente. Mich hat überrascht, als ich hier angefangen habe, dass wir in Spanien, Italien, Großbritannien und Frankreich vor unseren Wettbewerbern als der wichtigste Premium-Hersteller im Kompaktsegment wahrgenommen werden. Das heißt für uns, dass wir in diesem Segment auch weiterhin gut vertreten sein werden. 

Wie unterscheidet sich die Akzeptanz für Elektromobilität über die verschiedenen Märkte in Europa? Wo leben die größten Skeptiker?

Da gibt es in der Tat große Unterschiede. Nehmen Sie Norwegen mit heute schon 90 Prozent elektrifizierten Fahrzeugen im Markt. Die restlichen zehn Prozent sind dort dann aber Verbrenner-Modelle der obersten Fahrzeugklassen. Wir haben in Europa 2022 über 30 Prozent mehr unserer sportlichsten RS-Modelle verkauft. Dort sehen wir den Trend: Menschen, die sich für einen Verbrenner entscheiden, wollen dann auch gleich ein hochmotorisiertes Modell.

So ist es aber nicht überall in Europa?

Richtig. Dem gegenüber stehen etwa Polen oder die Türkei, wo wir fünf Prozent elektrifizierte Modelle im Markt haben. Das ergibt sich einfach auch aus den Förderszenarien, die die jeweiligen Regierungen ihren Kundinnen und Kunden im Land anbieten. Ich gebe Ihnen mal ein deutliches Beispiel…

Gern.

In Frankreich kostet ein Audi Q8 als Plug-In-Hybrid keinen zusätzlichen Aufpreis. Ein Audi Q8 mit einem Verbrenner-Motor kostet hingegen aktuell 50.000 Euro zusätzlich zum Kaufpreis. Das Bonus-Malus-System in Frankreich basiert darauf, dass es aktuell weniger Boni für elektrische Fahrzeuge gibt, aber gleichzeitig die Malus-Werte, die Sie für einen großen SUV bezahlen müssen, enorm angestiegen sind. Das verschiebt den Markt in Frankreich komplett.

Ist staatliche Förderung gerade der zentrale Faktor für Markterfolg in Europa?

Nicht zwingend. In der Schweiz wird unser E-Angebot nicht gefördert und dennoch sind 40 Prozent unserer Absätze elektrifizierte Fahrzeuge. Wir erreichen hier inzwischen mit sehr hochwertigen Fahrzeugen einen Marktanteil von über acht Prozent, so hoch wie in Deutschland. Das zeigt uns: Wenn der Kipppunkt erreicht ist und Elektromobilität nicht mehr in dem Maße gefördert wird, wie aktuell, sind wir bei Audi sehr gut aufgestellt. Unsere Modelle sind im Markt auch ohne Förderung attraktiv genug.

Haben Sie es mit den deutschen Händlern eigentlich schwerer als mit Audi-Händlern im Ausland?

Ich würde sagen, dass man mit Händlern im Heimatmarkt immer enger zusammenarbeitet. Das ist zum Beispiel bei französischen Herstellern und ihren Händlern in Frankreich nicht anders. Einfach, weil man die gleiche Sprache spricht.

Dann kann man sich auch besser streiten…

Sagen wir: Man kann sich intensiver austauschen. Und klar ist doch auch: Deutschland ist mit fast 215.000 verkauften Fahrzeugen 2022 unser wichtigster Markt in Europa. Die Stimme der deutschen Händler hat für uns immer ein besonderes Gewicht. 

Sie haben vor ihrer Aufgabe bei Audi fünf Jahre das China-Geschäft von Porsche geleitet. Wie unterscheidet sich der chinesische Markt vom europäischen?

Das chinesische Netz ist mehrstufig. Es besteht aus Herstellern, einer Großhandelsstufe, einer Händlergruppe und dann erst dem Autohändler, den die Kundinnen und Kunden wahrnehmen. Was ich aus China mitgenommen habe und was wir auch hier mit den Händlern umsetzen wollen, ist diese nahtlose Kundenerfahrung zwischen Online- und stationärem Handel. Wir müssen diese Reise für die Kundinnen und Kunden über die verschiedenen Kanäle so durchgängig machen, dass es keinen Bruch mehr gibt. Vereinfacht gesagt: Ich möchte erreichen, dass die Kundinnen und Kunden nicht online ein Päckchen mit dem selbst konfigurierten Fahrzeug schnüren und dieses Päckchen dann im Rucksack zum Händler tragen. Wir sind hier schon auf einem guten Weg, aber da wollen wir noch besser werden. Das funktioniert in China schon deutlich einfacher. Dort ist das Handy der wichtigste Gegenstand, den Sie besitzen können. Ohne Handy sind Sie in China niemand mehr. Alle Funktionen sind dort integriert. Die Basis für das digitale Ökosystem ist eine andere als hier in Deutschland.

Glauben Sie daran, dass Kunden irgendwann einen Neuwagen online kaufen, ohne ein Wort mit dem Verkäufer im Handel gewechselt zu haben?

Ja, das kann passieren! Als ich vor 30 Jahren in der Automobilindustrie angefangen habe, war es klar, dass ich für einen Kaufprozess ins Autohaus gehe. Heute beginnt dieser Prozess doch schon vorher online. Ich schaue mich auf Plattformen um, im Konfigurator. Kundinnen und Kunden sind heute viel informierter als früher – darauf müssen sich auch Verkäuferinnen und Verkäufer ganz anders vorbereiten. Vor allem bei batterieelektrischen Fahrzeugen.

Wieso gerade bei denen?

Weil wir zunehmend mit Kundinnen und Kunden zu tun haben, die bereits Erfahrungen mit vollelektrischen Fahrzeugen gesammelt haben. Das nehmen wir gerade verstärkt in den Blick und bereiten unsere Handelspartner darauf vor. Wichtig ist mir nur: Es darf nicht der einzig gangbare Weg sein, ein Auto online zu kaufen. Wir wollen unseren Kundinnen und Kunden den Weg anbieten, den sie für sich auswählen. Ein Auto wird immer ein physisches Produkt bleiben, bestimmte Technologien werden nur im Autohaus erlebbar sein. Der Händler wird also unser zentraler Kontaktpunkt bleiben und gerade für uns als Premium-Marke gilt: Wir brauchen den menschlichen Faktor. So verbinden wir das Beste aus Online- und Offline-Welt.

Neben einem digitalen Vertriebsmodell wird die Einführung des Agenturmodells in diesem Jahr Ihre wohl größte Herausforderung. Wie weit sind Sie da?

Wir sind weiterhin in konstruktiven Gesprächen mit den jeweiligen Handelsverbänden. Wir werden in diesem Jahr schrittweise das Agenturmodell für Elektrofahrzeuge in ausgewählten europäischen Märkten einführen, darunter Frankreich, Schweden und Großbritannien. 

Mercedes hat sich mit seinen Händlern im Agenturmodell auf 6 bis 6,5 Prozent Provision geeinigt. Was zahlen Sie in Frankreich?

Bitte haben Sie Verständnis, dass wir uns zu Details der Händlerverträge grundsätzlich nicht äußern.

Wie ist der aktuelle Stand in Deutschland? Ist der Start noch in 2023 weiter das Ziel?

Wir sind im engen Austausch mit den Händlern, der gut und konstruktiv verläuft. Eines ist klar: Wir werden nicht überhastet in den Markt einsteigen. Das Wichtigste ist, dass die Umstellung des Vertriebsmodells als etwas Positives von allen beteiligten Parteien wahrgenommen wird – vom Handelspartner bis zu den Kundinnen und Kunden.

BMW-Vertriebsvorstand Pieter Nota hat im Interview bei uns davor gewarnt, ein Agenturmodell nur für einen Teil des Modellportfolios einzuführen und wörtlich gesagt: „Wir wollen nicht, dass unsere Kunden beim Händler in irgendeine Richtung gedrängt werden, nur weil der Händler noch ein anderes Fahrzeug im Bestand hat. Deswegen halte ich so einen Schritt für grundlegend falsch.“ Was entgegnen Sie ihm?

Aus einer theoretischen Basis heraus kann ich das nachvollziehen. Wir sollten hier aber die Gesamtperspektive mit einbeziehen und schauen, wie sich der Markt entwickelt. Ich bin mir zu 100 Prozent sicher, dass unsere Kundinnen und Kunden sich bei ihrem Wunsch nach einem Elektrofahrzeug nicht von einem Händler umstimmen lassen. Das spiegelt auch die aktuelle Marktentwicklung wider.

Sind Audi-Kunden also willensstärker als BMW-Kunden?

Ich kann die BMW-Kundschaft nicht beurteilen (lacht). Aber im Ernst: Wir sollten unseren Kundinnen und Kunden die Selbstständigkeit und die Klarheit zutrauen, dass sie bei ihrem Fahrzeugwunsch nicht einfach umgedreht werden. Und ich vertraue in die Beratungskompetenz unserer Händler. Die Nachfrage nach batterieelektrischen Fahrzeugen wird sich nicht bremsen lassen, nur weil wir Verbrennerfahrzeuge weiter in dem bisherigen Vertriebsmodell anbieten.

Zur Einführung des Agenturmodells haben wir Ihnen gleich noch ein Zitat mitgebracht. VW-Händlerverbandschef Dirk Weddigen von Knapp hat im November zu diesem Thema im SPIEGEL gesagt: „Ich habe das Gefühl, dass der VW-Konzern nicht vom eigenen Sachverstand, sondern von Beratern getrieben ist.“ 

In meinen acht Monaten hier habe ich mit keinem Berater gesprochen. Bei der Größe und Vielschichtigkeit des Konzerns braucht es viele Gespräche auf verschiedenen Ebenen – aber da sind keine Berater dabei. Wir sehen uns als gemeinsame Mannschaft mit unseren Händlern. Wenn wir nicht zusammenarbeiten, werden uns die Kundinnen und Kunden das entsprechend quittieren…

Wären 6 bis 6,5 Prozent auch eine denkbare Größenordnung bei der Provision für den deutschen Markt?

Wie gesagt: Wir sind in konstruktiven und guten Gesprächen. In jedem Land gibt es bestimmte Kennzahlen bei der Profitabilität und wir wollen die Rentabilität des Handels nachhaltig sicherstellen. Denn wir werden nur mit dem Handel gemeinsam erfolgreich sein. Die Kommission wird daher je nach Markt unterschiedlich sein.

Wie viel Sparpotential steckt in der Einführung des Agenturmodells? Carlos Tavares will bei Stellantis die Vertriebskosten bis 2030 um 40 Prozent senken.

Für uns als Premiummarke steht grundsätzlich die Verbesserung des Kundenerlebnisses und der Kundenbetreuung im Vordergrund unserer Aktivitäten, nicht die Senkung der Vertriebskosten. Das sind auch die Hauptgründe für die Einführung des Agenturmodells. Ich bin der festen Überzeugung, dass wir den Schritt, unser Händlernetz für die Zukunft perfekt aufzustellen, bereits gegangen sind. Einen weiteren Schritt müssen wir nicht gehen. Natürlich gibt es im Vergleich mit Wettbewerbern bestimmte Hersteller, die durchaus Vorteile bei ihren Vertriebskosten haben. Wir prüfen parallel auch immer gemeinsam mit dem Handel, wo wir uns kostenoptimaler aufstellen können. Aber nicht zu Lasten des Kundenerlebnisses oder der Kundenbetreuung. Dass wir gemeinsam Chancen haben, weitere Potentiale zu finden, liegt aber auf der Hand. 

Sie sind vor acht Monaten von Porsche zu Audi gewechselt. Wo haben Sie die Unterschiede zwischen beiden Marken am deutlichsten gespürt?

Erstmal muss ich meinem Team hier ein riesiges Kompliment machen. Ich habe noch nie einen so gut vorbereiteten, einfachen Einstieg in einen neuen Job erlebt. Ich bin angekommen und einfach alles war perfekt vorbereitet. Während meiner Zeit bei Porsche habe ich in China gelebt und habe von dort aus schon an vielen Besprechungen in der virtuellen Welt teilnehmen können, da zu der Zeit fast alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter genau wie ich in China im Home Office waren. Deswegen hatten viele Kolleginnen und Kollegen das Gefühl, ich bin eigentlich schon viel länger da als ich in Ingolstadt gestartet bin. Der Umstieg von Porsche zu Audi war ansonsten nicht schwer, beide Marken sind im Premiumsegment vertreten. Da war die Umstellung, von China zurück nach Deutschland zu kommen, schon größer (lacht).

Stichwort Umstellung. An Ihrer Biografie fällt sofort auf, dass Sie im westafrikanischen Land Liberia geboren sind.

Ja, die Geschichte dazu ist relativ einfach: Meine Eltern sind gegen Ende des Zweiten Weltkriegs geboren und denen wurde Deutschland mitten im Wirtschaftswunder einfach viel zu klein. Die haben sich gesagt: Wir sind jung, wir müssen hier raus. Und tatsächlich ist mein Vater dann als Mitarbeiter in einem Vertriebsbüro von Bosch in Liberia gelandet. Meine Eltern haben sich einfach gefragt, was es so Exotisches auf der Welt gibt und dann sind sie nach Afrika gegangen.

Wie lange haben Sie selbst in Liberia gelebt?

Knapp drei Jahre, dann sind wir zurück nach Deutschland gekommen. Allerdings sind wir wenig später schon wieder für vier Jahre nach Japan gegangen. Es galt eben immer noch die Frage, was es so Aufregendes auf der Welt gibt. In den sechziger Jahren nach Japan zu gehen, war genau diese Herausforderung, die meine Eltern gereizt hat.

Als junger Manager haben Sie dann in den Neunzigern für Fiat gearbeitet. Wie haben Sie diese turbulenten Zeiten für das Unternehmen erlebt?

Ich bin direkt nach meinem Studium bei Fiat eingestiegen und habe ein Trainee-Programm absolviert. Einfach auch, weil ich damals noch gar keine Ahnung hatte, was ich beruflich machen wollte. Von 1991 bis 1997 war ich dann bei Fiat und es war eine wahnsinnig spannende Zeit. Es gab damals eine riesige Modelloffensive. Vom kleinen Cinquecento bis zum Transporter war im Konzern alles vorhanden. Fiat war in Deutschland zudem der Importeur Nummer eins. Gemessen an den damaligen Erfolgen von Fiat hätte man meinen Schritt zu Porsche 1997 fast als Rückschritt bezeichnen können.

Wie bitte?

Ja. Porsche war natürlich eine begehrte Marke. Aber als ich 1997 von Fiat zu Porsche gegangen bin, hatte Porsche gerade ein Drittel der Belegschaft abgebaut und war noch 1993, 1994 nicht profitabel. Es gab nur zwei Modelle im Portfolio. Auch bei den Strukturen war Fiat damals moderner und ich war beeindruckt vom großen Stolz der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, mit dem sie für die Marke Fiat gearbeitet haben. Das hat mich sehr beeindruckt. Natürlich hat Porsche sich seitdem enorm gewandelt. Und der Stolz der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ist auch bei Porsche längst fester Bestandteil der heutigen Erfolgsgeschichte.

Wie viele Sprachen sprechen Sie durch diesen Lebensweg eigentlich?

Neben Deutsch und Englisch auch fließend Italienisch. Dazu Französisch, weil ich als Kind meine gesamten Ferien in Frankreich verbracht habe. Chinesisch geht auch noch ganz okay, aber da fehlt mir mittlerweile die tägliche Praxis. Als Kind konnte ich fließend japanisch. Als ich 2016 zuletzt da war, hat es zumindest gereicht, um sich mit dem Taxifahrer zu verständigen.

Letzte Frage: Sie sind als Manager viel auf der Welt herumgekommen, aber in Afrika geboren. Für welchen Fußballverein schlägt dann Ihr Herz?

Da kann ich Ihnen eine zweigeteilte Antwort geben. Die ersten acht Jahre meines Lebens habe ich gänzlich ohne Fußball verbracht. Da wurde ich im Sport, wenn die Mannschaften gewählt wurden, fast immer als Letztes gewählt. Mein Sohn hat mich dann viele Jahre später aus dieser fußballfreien Ecke herausgeholt, weil ich dann am Wochenende selbst als Vater mit ihm am Fußballplatz stand. Also, wenn Sie mich jetzt fragen, liegt mein Fokus auf der deutschen Nationalmannschaft. Im Vereinsfußball war es eigentlich immer der VfB Stuttgart. Aber als Neu-Münchner muss ich da vielleicht noch an mir arbeiten (lacht) …

Aus dem Datencenter:

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